Команды участники – Ответы Mail.ru: Как правильно: команда-участник или команда-участница?

Разное

Содержание

Участники команды — Энциклопедия по экономике

Во второй части отчета о добавленной стоимости отражается распределение ее между участниками команды , занятыми в ее создании капиталом, трудом и государством — и доля, остающаяся предприятию. Капитал получает проценты и дивиденды, труд — заработную плату, жалованье, премии. Налоги и сборы образуют долю государства, а в четвертую группу попадают нераспределенная прибыль и амортизация (если используется показатель валовой добавленной стоимости).  [c.412]
Навигационная и коммуникационная система включает портативный наручный прибор, который дает информацию о точном положении на земле. Важно, что система связана с другими такими же устройствами, так что положение любого члена «команды» может быть показано в каждый момент времени каждому участнику «команды». Более того, прибор объединен с оптической наводящей системой, чтобы давать детальную информацию о целях для всех других членов «команды», исходных базах или средствах передвижения. Прибор позволяет передавать сигналы бедствия и обеспечивает быструю и защищенную связь.  [c.104]

Оценка деятельности участников команды определяется отдельно по следующим  [c.309]

Всем участникам команды победа в полуфинале (при условии активного участия на  [c.310]

Все участники команды проекта взаимосвязаны не только  [c.21]

Далее по желанию участников команды одна из итоговых  [c.187]

Выбор участников команды  [c.84]

При выборе участников команды нужно учитывать ряд  [c.84]

Для выбора участников команды по этим принци-  [c.86]

Что касается участников команды, наш опыт пока-  [c.88]

Выбор участников команды и определение ресурсов  [c.89]

Каждое предприятие в игре может быть представлено одним участником или командой. Команда предприятия обычно должна включать не более 5—6 участников. В рамках одной команды рекомендуется распределять участников по ролям или выполняемым функциям. Наиболее целесообразно выделять участников, ответственных за реализацию продукции, за производство, за снабжение предприятия всеми необходимыми ресурсами, за планирование затрат предприятия и за финансовую деятельность предприятия и т.д. При ролевом распределении каждый из участников команды в своей области анализирует состояние предприятия, вырабатывает страте-  [c.243]

Таким образом, если менеджер подразделения согласует бизнес-процесс с общей стратегией компании, то заместитель согласует процесс с требованиями клиентов, которыми могут быть как внешние, так и внутренние потребители. И в первом и во втором случаях оба участника команды процесса являются соединительными звеньями различных сегментов внешней среды заданного процесса.  [c.88]

Участники команды могут одновременно являться участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компетентности и предъявляемых другими членами команды требований.  [c.88]

Компании выгодно расширять и развивать свой бизнес, а не отдавать часть функций на откуп сторонним организациям в том случае, если качество и стоимость услуг действительно будут соответствовать рыночным.. Наградой за успех команды процесса будет развитие бизнеса и прибыль, распределяемая в форме премий участникам команды и отчислений в сводный бюджет компании. Естественно, что доход и прибыль указанных про-  [c.145]

Президент компании и руководители подразделений, как ранее говорилось, являются участниками команды-процесса, именуемой Совет менеджеров , где президент выполняет функции председателя совета, а руководители подразделений наделены полномочиями рядовых членов команды.  [c.155]

Указанное количество участников команд может быть оптимальным с точки зрения равномерного распределения управленческой (координационной) нагрузки, но не должно стать аксиомой в проектируемой модели бизнеса. Компенсацией функциональной нагрузки менеджеров высшего звена могут стать налаженные и автоматизированные коммуникации деловых процессов.  [c.158]

Люди, для которых характерно сочетание повышенной потребности в социальных контактах с повышенной потребностью в достижении целей (фактор 7), более склонны устанавливать контакты с коллегами и даже проявлять дружеские чувства, но одновременно и соперничать с ними. Они получают удовольствие от общения, которым могут с легкостью поступиться, если это отвлекает их от достижения поставленной цели, но к которому неизменно возвращаются, когда потребность в достижении теряет свою остроту. В случае грамотного создания условий, т. е. при четкости распределения ролей и создании атмосферы доверия между участниками команды, они могут участвовать в такой команде или по крайней мере проявлять толерантность по отношению к ней. При данном сочетании свойств характера, если возникает противоречие между потребностью в социальных контактах и потребностью в достижениях, скорее всего возобладает потребность в общении. Такая ситуация может легко возникнуть, поскольку в целом те, кто стремится к достижениям, предпочитают работать в одиночку. Они ценят только самостоятельные достижения, если же достигнутое — плод коллективных усилий, ценность достижения в их глазах сразу же снижается. И в этом случае вместо того, чтобы обрекать себя на проблемы во взаимоотношениях, они будут склонны избегать одиночества, тесно связанного для них с процессом достижения. Однако при наличии сильной потребности в социальных контактах их легко стимулировать к совместным достижениям.  [c.85]

Что же в данном случае подразумевает мотивация Высокие заработки следует однозначно рассматривать как цель. Команда должна получать удовольствие от совместной работы и зарабатывания денег. Если и могут возникать проблемы, то они будут связаны с различием потребностей в деньгах среди членов команды. Если некоторые нуждаются в огромных суммах, то другие участники команды могут довольствоваться и более скромными суммами, и если удовлетворяющий их уровень заработка достигнут, они могут практически утратить мотивацию. В этой ситуации в команде может возникать напряженность, начинаются сбои, хотя поскольку взаимоотношения остаются главной потребностью игроков, они будут предпринимать серьезные усилия для сохранения целостности команды. Упрочить взаимоотношения в команде можно при помощи одновременного апеллирования к другим мотивационным факторам, таким, скажем, как потребность в достижениях. Самым эффективным вариантом мотивации будет изначальное сочетание в команде индивидуумов с равными потребностями в деньгах, если удастся соединить в одной команде тех, кто обладает потребностью в одинаковом уровне заработка.  [c.96]

Те, кто при высокой потребности в факторе 5 не испытывает высокой потребности в заработке, также способны к успешной совместной (командной) деятельности. Для них наибольшую важность представляют длительные прочные взаимоотношения, а деньги роли не играют. Однако в бизнес-команде это может создать проблемы, например, если все участники команды будут видеть главную цель в совместной работой, не обращая внимания на финансовые результаты своей деятельности. Таких работников следует мотивировать, ори-  [c.96]

Известно, что команда проходит несколько стадий своей эволюции. Чтобы она была успешной и эффективной, у команды должны быть общие цели, разделяемые всеми ее участниками. Первая стадия — это стадия определения и постановки целей, за которой неизбежно следует стадия конфликта, глубина и острота которого зависит от важности и серьезности задач, стоящих на повестке дня, от диапазона возможностей, доступных для использования на пути к успеху, от личностных характеристик и потребностей участников команды, но в обобщенном смысле это конфликт, связанный с выбором методов и способов работы команды. Все участники команды, какое бы место им в ней не отводилось, должны пройти через эти стадии. Если участники не сумели сосредоточить свои намерения на достижении целей, стоящих перед командой, или если отсутствует общее решение о путях и методах достижения общей цели, команда будет неэффективна и даже может провалить работу. Если же ее участники способны сконцентрироваться на поставленной цели, совместно выработать  [c.138]

Здесь ключевым словом является глагол мочь (в значении наличия возможности). В основе эффективности действия команды лежат общие цели и распределенные роли, которые надлежит исполнять каждому ее участнику. Команда эффективна и успешна в той степени, в какой ее участники позволяют своим коллегам делать то, что они должны делать по предварительной общей договоренности. Иными словами, в команде существует высокая степень доверия. В таких случаях всегда возникает аналогия со спортивной командой. В успешной команде нападающий никогда не пытается выполнить функции защитника. Каждый из них полагается на другого, зная, что тот добросовестно выполнит свою роль. Если в команде отсутствует взаимное доверие, если каждый участник пытается проверить или, что еще хуже, продублировать действия своих коллег, команда будет неэффективной и может провалиться.  [c.139]

Во-первых, в состоянии ли команда проявлять гибкость Для того, чтобы команда была гибкой, несколько ее участников или весь состав должны быть способны и готовы изменить свой стиль поведения. И не только это каждый работник, изменяющий свое поведение, нуждается в реальных изменениях поведения других членов команды, а не просто в декларировании этого факта. Если другие участники команды идут дальше, позитивно реагируя на новый стиль поведения, перемены возможны. Следует учесть и некоторые другие требования.  [c.280]

Существует один вопрос первостепенной важности как для руководителя, так и для участников команды Кто решает, когда настало время перемен  [c.281]

Зоны для тренировки способствуют экспериментированию. Они инициируют стремление к риску и обучению в рамках организации, тренируют системное мышление в высокореалистичной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руководителей среднего звена различных профилей со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение нескольких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через линзы широкого обзора , имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Команды должны постоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, позволяя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные мировые комбинации. Ведя эксперимент и играя с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно повышают свои способности в просматривании ситуации, прогнозировании и системном мышлении.  [c.314]

Проблема в том, что обучая в группах, учитель не может быть участником команды, пока существует оценочная система. Хотя тестирование признано вредным, оно продолжает быть востребованным на местах, так как администрация имеет несложный способ рейтинговать своих учителей, а родители могут устроить летям промывку мозгов, определяя их усердие по их отметкам. Печальная истина заключается в том, что оценочная деятельность совершенно бесполезна. В системах, где обучают методом механического заучивания, отметка — это единственное, чем можно измерять насколько хорошо выучен урок.  [c.63]

Собрание закончено, и участники команды присту-  [c.195]

economy-ru.info

9 типов ролей в команде

Роли в команде делятся на 3 категории:

  • активные роли, ориентированные на действия, которые включают в себя роли форматора (генератора идей), реализатора и завершителя/финишера;
  • роли, ориентированные на работу с людьми, включающие в себя роли координатора, командного игрока и исследователя ресурсов;
  • роли, ориентированные на мышление, которые включают в себя роли «тайного информатора», эксперта по мониторингу и специалиста.  

Команды, сформированные на основе категорий Белбина, являются эффективными в достижении своих целей, так как в них отсутствует дублирование функций, и присутствуют все необходимые командные качества.

Роль форматора («генератора идей»)

В команде данную роль выполняют динамичные и получающие удовольствие от преодоления преград люди. Всегда сталкиваясь лицом к лицу с проблемой, форматоры поддерживают позитивный психологический настрой и стремятся найти лучшие пути решения проблем, стоящих перед командой.  Форматоры являются экстравертами и обладают прекрасными навыками межличностного общения, а также работают в направлении мотивации других членов команды.

Роль реализатора

Люди, играющие эту роль, обычно являются теми, кто выполняет всю работу в команде. Они практичны, эффективны и хорошо организованы. Реализаторы преобразуют идеи и мысли команды в реальные действия. Из-за своей консервативной натуры, они являются довольно жесткими и очень неохотно принимают изменения в команде.

Роль завершителя/финишера

Финишер придает значение деталям. В команде их принимают за перфекционистов, так как именно они выявляют ошибки или пробелы и стремятся к тому, чтобы команда придерживалась сроков выполнения работы. Они хитры и самосознательны, а также беспокоятся при появлении малейших признаках проблемы. У финишеров также есть проблемы с передачей полномочий; они лучше завалят себя по горло работой, чем разделят ее с кем-то еще. 

Роль координатора

Координаторов рассматривают, как традиционных членов команды. По своей природе они разумны и уверенны в себе, а также обладают великолепными навыками слушателя. Они направляют действия команды к тому, что называется обязательствами команды. Координаторы хорошо распределяют обязанности, но могут быть манипуляторами, когда дело доходит до направления команды к ее цели. 

Роль командного игрока

Командные игроки – это люди, которые следят за тем, чтоб команда работала как единое целое. Их работа нацелена на разрешение конфликтов или вопросов, влияющих на динамичность работы команды. Командные игроки являются поддержкой для всех членов команды и поэтому довольно популярны. Они, как правило, не задействованы в процесс принятия решений, так как не хотят принимать ту или иную сторону, – сплоченность команды для них важнее возможности принятия решений.

Роль исследователя ресурсов

Исследователи ресурсов по своей природе любознательны и полны энтузиазма, а также обладают отличными навыками ведения переговоров и налаживания связей. Они экстраверты, благодаря чему другие легко налаживают с ними контакт. Благодаря своей способности налаживать связи, исследователи ресурсов устанавливают внешние контакты и  ведут переговоры о ресурсах команды. Они быстро принимают решения и с легкостью получают информацию от других людей.

Роль эксперта по мониторингу

Они являются критическим мышлением команды. По своей природе эксперты глубокомысленны и осторожны. Вместо того, чтоб принимать участие в принятие решений, они предпочитают проводить критический анализ информации прежде, чем делать выводы. У экспертов по мониторингу недостаточно энергии для мотивации других членов команды и они медлительны в принятие решений.

Роль специалиста

Работники со знаниями экспертов, в данной области выполняют роль специалистов. Их вклад в команду ограничен только областью их знаний. Их приоритетом является поддержание профессионального уровня. Хотя они гордятся областью своих знаний, в тоже время не проявляют никакого или очень мало интереса к области знаний других.

Благодаря экспертным знаниям, они являются незаменимыми членами команды.

Роль «тайного информатора»

«Тайные информаторы» являются инноваторами в команде. Они демонстрируют оригинальные подходы и идеи, что помогает команде в решении проблем и преодолении препятствий.  «Тайные информаторы» являются интровертами по своей природе и обладают плохими навыками общения. Они предпочитают работать в одиночку. Они хорошо воспринимают похвалу в свою сторону, но сильно поддаются негативной критике.

smallbusiness.chron.com/nine-types-team-roles-15566.html

 

teammaster.pro

Что такое настоящая команда — Психологос

​​​​​​​​​​​​​​

Фильм «Аватар»

​​​​​​​Команда — круг своих людей, имеющих общую цель. Стиль команды — это доверие и сотрудничество. Главные принципы командного взаимодействия: «Людям можно доверять, люди могут помогать». По другому: «Один за всех, все за одного».

Когда люди работают, как слаженная команда, у них есть одно общее дело, все вместе думают, все вместе делают, каждый знает, за что он отвечает, и помогает другим. В команде все — свои, чужих нет. Нет отдельных интересов, есть общая задача, которая должна быть решена.

В организации, выстроенной как команда, интересы руководства и сотрудников – общие. Руководитель и сотрудники – не враги.

В команде может быть лидер, главный, руководитель . Его роль — координатор, настройщик, первый помощник. Хороший руководитель уважает свою команду и любит советоваться с людьми. Хорошая команда думает вместе с руководителем, но после того, как решение принято, решение руководителя не обсуждает, а выполняет.

Сказано — сделано. И никто не бухтит.

Дружная команда не исключает единоначалия, а прекрасно его понимает и поддерживает. Главный ты — поддерживаем тебя. Буду главный я — знаю, что моя власть будет поддержана всеми.

В команде отношения живые, личные, близкие, а не формальные, как с чужими. Здесь каждый готов помочь каждому, равнодушное «Это не входит в мои обязанности» — в настоящей команде невозможно.

Если у вас у кого есть хорошая семья, то команда – это самая лучшая на свете семья. Все дружат, все любят друг друга, все помогают. Кому вынести ведро – не вопрос, кто сейчас идет, тот и выносит. Кого назначили – тот по расписанию и выносит. Кто-то может кому-то помочь – тот рад этой возможности.

В команде работать прекрасно. В команде работать веселее и проще, чем одному, усилия каждого складываются в одно течение, поддерживая одно другим: синергетический эффект. Впрочем, есть и опасность: в не сложившейся команде труднее контролировать личную ответственность каждого. Поэтому настоящая команда — это не колхоз, за свое дело отвечаешь ты сам. Члены команды знают, что такое личная ответственность: если поручено тебе — за это отвечаешь ты. Не можешь — попроси помощи или откажись, но если порученное не выполнено — это ответственность лично твоя.

В команде принята открытость, здесь можно спрашивать и ответам здесь можно доверять. В команде меня не обманут. Мои коллеги – честные люди, за их словами нет двойного смысла, подставы не будет.

В команде люди доверяют друг другу. Контролировать работу каждого здесь не нужно, в команде понятно, что люди сюда пришли работать, а не отлынивать. Своих нужно поддерживать, а не контролировать. За ошибки не бьем. За ошибкой видим недостаток опыта и умений: поэтому не ругаемся, а поддерживаем и учим. Пишем для памяти, а не для защиты. Не нужно все фиксировать письменно, доказывая свои слова: тут говорят правду.

Вхождение в хорошую команду нового руководителя

Если команда изначально хорошая, ее не надо бояться. Изначально, конечно, это команда — не твоя, люди могут быть не настроены на то, что вы теперь будете их руководителем, но вы можете быстро начинать становиться руководителем.

Работа руководителя – это инструкция и поддержка. Ваша речь команде, когда все собираются: «Друзья, мне было бы комфортней работать, если бы я знал, что у нас одна команда. Я вас не набирал, поэтому изначального единства нет. Поднимите руки, кто готов помочь мне, чтобы у нас, общими усилиями, сложилась одна команда». Дальше — смотрите скорость поднимания рук, она прямо пропорциональна личностной адекватности и умению работать в команде. А потом спросите: «Что нам нужно сделать, мне или вам, чтобы возникла команда?» И пусть сами рассказывают.

На работе очень желательно научиться делать команду для того, чтобы научиться делать отличную семью дома. И дома, тренируясь и создавая отношения в семье, эти навыки переносите на работу. И тогда вы везде органичны, одно поддерживает другое, и нет разницы – вы на работе ли, дома ли – обстановка одна и та же.

www.psychologos.ru

Команды-участники чемпионата мира по футболу 2018

На носу чемпионат мира по футболу и многие футбольные поклонники, особенно российские, уже сейчас интересуются информацией о том, сколько команд примет участие в финальной части турнира. Напомним, что в 2018 году «мундиаль» пройдёт в Российской Федерации с 14 июня по 15 июля. Россия впервые является хозяйкой данного турнира, а как принято в правилах данного состязания, хозяин (организатор) автоматически попадает в финальную часть турнира, минуя квалификационный раунд.

Сколько команд примет участие в чемпионате мира 2018?

Официально в «мундиале» 2018 примут участие 32 лучшие команды со всего мира. На каждом континенте (Европа, Азия, Южная Америка, Северная Америка, и Океания) проходит отборочный цикл в виде группового этапа, а затем несколько лучших сборных (с каждого континента разное количество) получают путёвки в финальную часть.

Какие национальные сборные поедут в Россию, точно станет известно после завершения отборочного цикла. Это случится в начале ноября. Затем, 1 декабря 2017 года в Государственном Кремлёвском дворце состоится жеребьёвка группового этапа финальной части чемпионата мира по футболу  2018.

На данный момент (04.11.2017) путёвки в Россию получили следующие сборные:

  • Россия;
  • Иран;
  • Япония;
  • Бразилия;
  • Саудовская Аравия;
  • Мексика;
  • Республика Корея;
  • Бельгия,
  • Германия,
  • Англия,
  • Испания,
  • Нигерия,
  • Коста-Рика,
  • Польша,
  • Египет,
  • Исландия,
  • Сербия,
  • Португалия,
  • Франция,
  • Уругвай,
  • Аргентина,
  • Колумбия,
  • Панама,
  • Сенегал,
  • Марокко,
  • Тунис,
  • Швейцария,
  • Хорватия,
  • Швеция,
  • Дания.

Полный список команд будет опубликован после завершения квалификационного этапа.

Вероятными обладателями путёвок на «мундиаль» станут следующие национальные сборные: Германия, Англия, Польша, Испания, Франция (собственно, тут обошлось без сюрпризов).

Первый матч ЧМ-2018 состоится 14 июня на стадионе «Лужники» Москва. Стоит отметить, что 21-й розыгрыш чемпионата мира будет особенным, так как впервые в истории футбола будет использована система видеоповторов.

Где купить и сколько стоят билеты на чемпионат мира по футболу 2018?

www.footbnews.ru

Как выбрать размер Скрам команды

Многие вещи в Скраме изменить нельзя — например, набор ролей или встреч. но размер команды может варьироваться, а потому вызывает вопросы. От чего он зависит и какая команда будет эффективной для вас?

Сколько людей должно быть в Команде разработки?

Сколько разработчиков у вас в одной команде (то есть сколько людей, кроме Скрам Мастера и Владельца Продукта)? В Руководстве по Скраму рекомендации немногочисленны: от 3 до 9 человек, и нет никакой аргументации именно такого количества.

Конечно, из одного такого общего ответа нельзя вывести оптимальную цифру для каждого отдельного случая. Так что стоит разобраться, какие факторы влияют на размер команды и какие тут есть варианты.

В формировании Команды разработки важнее всего факторы, в которых учтены ее потребности, а не произвольные цифры:

  • Достаточно широкий набор навыков для разработки продукта — кроссфункциональность.
  • Участники команды работают только в одной команде.
  • Стабильность работы — человек участвует в команде достаточно долгий период времени (см. Impact of Agile Quantified)
  • Разнообразие мышления (и подготовки) — достаточно широкий спектр идей, происхождений, верований, гендеров и жизненного опыта полезны для креативности и разнообразия подходов.

Когда команда уже сформирована, в игру вступают и другие (не менее важные) факторы ее успеха:

Размер команды в цифрах

В первых книгах по Скраму и XP указан размер команды 7+/-2, по числу Миллера (см. статью Википедии) — количеству целых чисел, которое человек способен удержать в кратковременной памяти. Целесообразность такого подхода тревожит, ведь неясно, как способность запоминать связана с размером команды. К тому же, и более нового исследования (The Magical Mystery Four: How Is Working Memory Capacity Limited, and Why?) следует, что как только объекты внимания человека усложняются, этот человек становится способным запомнить не более 4 элементов. Так что тут нужны источники понадежнее.

Многие коучи приводят исторические примеры из Древнего Рима или более ранних времен, когда в подразделении армии было по 8 человек. Другие обращают внимание на бонобо, которые добывают пропитание группами по 6-7 обезьян. Но ни один из этих примеров не имеет прямого отношения к команде за ра ботой, так что их релевантность относительно Скрама ограничена.

Связи между участниками группы

 

 

Их принято описывать уравнением N (N – 1) / 2.

По сути, это уравнение показывает, сколько взаимоотношений будет существовать в командах разных размеров. N = количество людей в команде. Так что в первом примере N=5 дает нам 10 взаимоотношений. 10 разных сочетаний участников команд с другими участниками команд в их взаимодействии и отношениях. Во втором примере n=7, и у нас 21 отношений, а при n=9 отношений уже 36.  Каждая пара людей — одно из этих отношений, а словом отношение мы обозначаем то, как они сотрудничают. В эффективных командах отношения должны быть хорошими между всеми участниками.

Почему это важно? Каждый человек добавляет в команду продуктивности, но каждый и увеличивает коммуникационную нагрузку. Чтобы увеличить команду от 5 до 7 человек, нам придется увеличить коммуникационную нагрузку почти вдвое.

Но сколько именно уходить ресурсов на то, чтобы поддерживать эти отношения? По моим ситуативным наблюдениям за командами сайтов клиентов могу сказать, что в командах по 7-8 человек у каждого от 90 минут в день уходит на коммуникацию с другими участниками команды (это было неформальное наблюдение, и я не включал в него перерывы на обед и парное программирование). Некоторые из этих взаимодействий — разговоры о работе, но их, как правило, не меньше, чем просто общения. Что неплохо, ведь только в коллективе, который объединен работой и общением, способность справляться с вызовами действительно высока. (см. раздел о кулере в Five Steps Towards Creating High-Performance Teams.) Но в целом, отношения между участниками команды и временные затраты на них стоит учитывать при расчете размера команды, потому что это повлияет на продуктивность.

Общее практическое правило таково: люди обычно продуктивно работают по 3-5 часов каждый день. Так что с ростом команды мы либо теряем продуктивность, либо, что чаще, начинаем отдаляться друг от друга в социальном плане. Для эффективности команды нам нужны сильные отношения, но с ростом группы становится все меньше времени их строить (Mueller, J. S. Why individuals in larger teams perform worse. Organizational Behavior and Human Decision Processes (2011), doi:10.1016/j.obhdp.2011.08.004).

Что говорят исследователи

Американская Социологическая Ассоциация опубликовала исследование Хэкмена и Видмера “Влияние размера и типа задания на эффективность группы и реакции ее членов” (Effects of size and task type on group performance and member reactions).

 

Исследователи попросили группу людей выполнить несколько заданий — смесь производства (в этом случае написания текста), обсуждений и решения проблем. Участников исследования распределили по группам от 2 до 7 человек. По окончании каждого задания им задали вопросы, в том числе и те, что показаны на рисунке: “Была ли ваша группа слишком маленькой?”, “Была ли она слишком большой?”. Как видно из графика, группы из 4-5 человека вызвали меньше всего нареканий. Часто приводят число 4.6. Ключевые условия эксперимента были такими:

  • волонтеры были студентами бакалаврата (к сожалению, только мужского пола),
  • задания предусматривали когнитивную нагрузку, но не были связаны с программированием,
  • группы не работали вместе так долго, чтобы у них сформировалось реальное чувство “команды”.

И тем не менее, наблюдения авторов интересны.

Ко времени, когда Хэкмен написал книгу Leading Teams, общепринятой стала цифра 6 (см. Familiar Metric Management – Small is Beautiful-Once Again).

Как пишет Дженнифер Муллер в работе Is Your Team Too Big? Too Small? What’s the Right Number?:

“Если в компании важны координация и мотивация, и вы спрашиваете их о их актуальном и оптимальном размере команд, это сводится к команде из 6 человек… “Когда цифры выходят за пределы 5, мотивация снижается,” — утверждает Муллер. — “При количестве за пять человек начинают формироваться узкие группы. Также в больших группах растет количество людей, которые могут говорить одновременно в определенный момент.”

Но размер группы не должны определять только личные мнения участников команды; есть и объективная статистика. Патнем и Майерс изучили данные о 491 проектах в большой корпорации (ссылка). Количество строк кода в этих проектах достигало 35,000 – 90,000. Проекты были разделены на блоки по количеству людей, вовлеченных в проект: 1.5 – 3, 3-5, 5-7, 9-11, 15-20. В среднем, малым группам (3-5, 5-7) требовалось намного меньше времени (11.9 и 11.6 месяцев), чем крупным группам (17.1 и 16.29 месяцев) для проектов одинакового объема.

Если умножить эти показатели времени на количество месяцев, результаты шокируют еще больше:

 

 

Так что команда из 9-11 человек работала в ~2.5-3.5 раза дольше команд из 5-7 и 3-5 человек над проектами одного и того же объема. Получилось, что команды из более 7 сотрудников были верным путем истратить деньги быстрее: размер команды увеличивался, а общая продуктивность снижалась.

Данные с реальных Аджайл-проектов

Ларри Маккероне, работая в Rally, Tasktop и AgileCraft, подготовил большие массивы данных о практиках Аджайл-команд. А именно:

 

 

По данным Ларри, команды из 1-3 человек более продуктивны, но качество дают меньше. Команды из 3-5 человек несколько более продуктивны, чем те, в которых их 5-9, хотя по-прежнему выдают чуть меньшее качество — разница невелика. Из заметок Ларри следует, что оптимальным числом нужно считать 3-9. Хотелось бы, чтобы в данных группы 5-9 были разделены на группы по 5-7 человек и 7-9, чтобы разницу в данных было видно четче.

Личный опыт

Я обнаружил на практике еще один фактор, который влияет на выбор размера команд: большие команды тратят больше времени на формирование, нормирование и вообще на путь к оптимальной продуктивности. Почему? Нужно выстроить больше отношений. Как мы убедились ранее, в команде из 5 человек нужно сформировать 10 отношений, в команде из 7 — 21 и так далее. Чем больше отношений, тем больше времени нужно, чтобы выстроить их и создать доверие.

При прочих равных параметрах (например, навыках выполнения работы, разнообразии подходов и т. д.) команды из 4-6 человек кажутся мне лучшим выбором. Они формируются быстрее, а продуктивность их может сравниться с большими командами. К тому же, команды по 5-6 человек обычно имеют достаточно взаимозаменяемых умений, чтобы восполнить потерю одного из участников, если он(а), например, выиграет в лотерее.

Я бы остановился на команде в 7 человек только в том случае, если бы это біло действительно необходимо, например, из-за набора навыков. Я больше не рекомендую работать командами по 8 человек, поскольку расходы на дополнительную нагрузку превышают прибыль от дополнительного сотрудника.

Команды от 9 человек я рекомендую разбивать на на две меньших. Мой опыт отражает опыт многих других Скрам-тренеров и коучей — отдельные команды по 4 и 5 человек сделают больше, чем изначальная большая команда.

Почему не 3 и меньше? В этом случае слишком мало разнообразных точек зрения, а еще трудно набрать достаточные навыки для выполнения работы. Будет очень мало сотрудничества, а это отразится на качестве (как видно по графику из Impact of Agile Quantified). И наконец, возникают очевидные проблемы разделения сил между одним человеком и рабочей парой, которые могут дополнительно осложнить продвижение.

И все-таки главное — даже не размер команды, а способность команды довести работу до состояния готовой (к поставке) в конце каждого спринта. Если команда так не работает, ее стоит переформировать и добиться большей эффективности.

 

Переведено и адаптировано командой BrainRain по статье Марка Левисона Choosing the Team Size in Scrum

 

brainrain.com.ua

Выбор участников команды

При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного по­ложения. Реинжиниринговые команды обычно объеди­няют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хоро­шо подходят для данной задачи, потому что они доста­точно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности уча­стники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Наглядным примером могут служить специалисты по информаци­онным технологиям и по управлению персоналом.

Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуника­тора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы.

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от приро­ды имеет определенные сильные стороны и предпочте­ния, а также играет определенную роль в работе коман­ды. Исследования убедительно доказали, что несбалан­сированные команды всегда работают хуже сбалансиро­ванных. Например, Белбин (Belbin), один из авторитет­ных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.

Правильность его выводов подтверждается бесчис­ленным множеством случаев из нашей практики, не го­воря уже об опыте других, и результаты его исследова­ний нужно учитывать при подборе участников команды для любого реинжинирингового проекта. Эти проекты по своему замыслу должны самым радикальным обра­зом отразиться на функционировании организации, а потому требуют самого серьезного к себе отношения.

Хорошо сбалансированные команды состоят из лю­дей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, что­бы помочь найти потенциальных кандидатов.

«Мы собрались для того, чтобы…»

«Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к

тому-то…»

«Итак, основные моменты, наверное,…»

«Давайте вернемся к основному вопросу…»

«Нам необходимо сделать вот что:…»

«Мы попусту тратим время, мы должны…»

«Нет, вы не правы, главное в том, чтобы…»

«Если мы совместим то, что вы говорите, с другими

предложениями, мы сможем…»

«А как насчет…»

«Если перевернуть все с ног на голову, получится…» «А вот еще хорошая идея…» «Давайте посмотрим с другой стороны…»

«Мы должны опасаться вот чего:…» «Давайте не упускать…» «Проблема здесь в том, чтобы…» «Это говорит о том, что мы должны…»

«Давайте набросаем график…»

«Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета…»

«С учетом имеющегося у нас времени, мы можем…»

«Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной

цели.»

«Отличная идея.»

«Я знаю одного человека, который может это сделать.»

«Не беспокойтесь, я их найду.»

«Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку

зрения.»

«Не нужно конфликтовать по этому поводу…» «Давайте послушаем, что придумала Салли.» «Объясните, пожалуйста, поподробнее.» «Предлагаю присоединиться к мнению Фреда.»

«Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю.» «Дайте мне проверить.»

«А как насчет статьи 3подпараграфа IVвторого тома?» «Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что…»

Для выбора участников команды по этим принци­пам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек.

studfiles.net

помогите участникам команды осознать свой вклад

Представьте себе ситуацию: команда совместно работает над длинным отчетом. Каждому назначен отдельный фрагмент текста, который нужно написать к указанному сроку. Все четко распланировано. Но участница команды, ответственная за первые два раздела, начинает отставать от графика.

«Подумаешь! — размышляет она, равнодушно заглядывая в календарь. — Если я и опоздаю, то всего на пару дней».

Она уверена, что по большому счету это недолгое опоздание не играет никакой роли, и поэтому не удосуживается предупредить о задержке своих коллег.

Но она не понимает, что другой участник команды ждет не дождется информации, которая содержится в ее разделе, и не может без нее закончить собственный раздел. Дизайнер не может подготовить иллюстрации, пока не прочтет весь отчет. Редактор выделила определенный день в своем расписании, чтобы поработать над отчетом, но внезапно выясняет, что отчет не будет готов к этому дню.

Знакомая ситуация?

Люди слишком часто не замечают леса за деревьями и совершенно не понимают, как их отдельный участок работы вписывается в общую картину. К сожалению, подобное непонимание часто приводит к так называемому «эффекту домино», пример которого мы описали.

Вам, как руководителю, нужно помочь участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело и увидеть всю мозаику, а не отдельные ее фрагменты. Но почему эта задача имеет такое большое значение, и как успешнее с ней справиться? Давайте посмотрим.

Целостная картина — в чем ее важность для команды?

Когда речь заходит об опыте отдельных участников команды, можно привести в пример детскую сказку, которая прекрасно иллюстрирует проблему недостатка взаимопонимания.

«Ну вот, перед вами Винни-Пух.
Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум-бум-бум. Другого способа сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно бы найти какой-то другой способ, если бы он только мог на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточиться».
~ A. A. Милн

Мораль такова: личный опыт очень сильно зависит от того, какое положение занимает носитель этого опыта.

«Если вы — член организации, то путь, который вы проходите, во многом зависит от вашего места в этой организации, — объясняет глава отдела кадров Wrike Сара Шин. — Ваша цель состоит в том, чтобы все спустились с лестницы и не были при этом Винни-Пухами».

Чтобы добиться успеха, участникам команды нужно не только знать свою общую цель, но и понимать, как им достигнуть этой цели сообща, и какое влияние оказывают их действия и их вклад в работу на остальных участников команды.

Подумайте об этом: Кристофер Робин спускается по лестнице легко и просто. А бедный, избитый Винни? Совсем наоборот. Если бы Кристофер Робин мог остановиться и задуматься о чужом опыте, он бы изменил этот процесс, чтобы сделать его легче для своего друга.

Более того, если вы поможете участникам своей команды взглянуть на их работу в более широком контексте, их деятельность станет более приятной и продуктивной. В своей статье, опубликованной в журнале «Research in Organizational Behavior», доктор Брент Д. Россо приходит к выводу, что понимание смысла своей работы улучшает все — от уровня мотивации и чувства удовлетворенности до производительности труда, а также снижает число прогулов и уровень стресса.

Ознакомьтесь с недавней статьей в нашем блоги о поиске смысла в работе, где мы предлагаем три способа внушить участникам команды ощущение общей цели.

Как помочь участникам команды осознать свой вклад?

Идет ли речь о крупных командах или о командах, участники которых работают удаленно, распространение информации среди сотрудников может оказаться непростой задачей. Но ее можно решить.

«Руководитель обязан быть еще и куратором, — объясняет Мелисса Томас-Хант, старший научный сотрудник, директор, ответственный за политику мультикультурализма, и профессор Дарденской школы делового администрирования Вирджинского университета. — То есть, он должен точно оценивать опыт и потенциальные возможности участников. Это именно его задача — опекать участников команды, формировать их знания и опыт и задавать направление».

 

Но как этого добиться? Предлагаем несколько ключевых стратегий, которыми стоит воспользоваться, чтобы помочь участникам команды понять важность их личного вклада.

1. Организационное совещание: начните правильно

По результатам опроса Harris Interactive, опубликованных в Harvard Business Review, подавляющее число сотрудников (91%) заявили, что эффективность руководства снижается из-за коммуникационных проблем. Более того, недостаток четких указаний — это один из самых распространенных упреков, которые сотрудники адресовали своему начальству.

Решением этой проблемы может стать проведение организационных совещаний, цель которых — донести до всех участников команды всю необходимую информацию.

«Одна из первых задач — это организация стартового совещания, — объясняет Дэвид Коулман, старший аналитик Collaborative Strategies. — Прежде чем сотрудники начнут работать над проектом, поговорите с ними. Так они смогут узнать, в каких обстоятельствах работают другие участники команды. Когда ваши сотрудники начнут лучше понимать своих коллег и больше им доверять, шансы, что их совместная работа окажется успешной, станут намного выше».

Это поможет участникам команды точно знать, что происходит до того, как они приступят к своей части работы, и что будет происходить после того, как их задача будет выполнена. Так они намного лучше поймут, почему так важно ответственно отнестись к порученной им задаче.

Рекомендация: перед началом каждого проекта откровенно обсудите его с подчиненными и донесите до них общую картину. Это позволит добиться гораздо большего успеха, чем вы можете ожидать.

2. Перекрестное обучение: узнавайте о том, как работают остальные

Поставьте в пару к участнику команды сотрудника, выполняющего другую роль или работающего в другом отделе. Дайте возможность вашим подчиненным узнать, как работают остальные. Такое взаимное или перекрестное обучение поможет участникам вашей команды оценить работу других людей и увидеть, как выполняется остальная часть проекта.

В некоторых командах внедрен формальный процесс перекрестного обучения с сотрудниками из других отделов, а остальные команды пока отстают и ограничиваются совещаниями и обсуждениями.

Какой бы путь вы ни выбрали, очень важно не навешивать ярлыки на участников вашей команды. Дайте им возможность проявить себя, даже если при этом они затеняют других сотрудников, или позвольте им получить полезный опыт в какой-нибудь другой роли. Так они станут лучше понимать, как выполняются крупные проекты, и будут вам признательны.

3. Влияние среды: используйте человеческий фактор

Влияние среды — это то, с чем приходилось бороться учителям в старших классах школы. И, верите или нет, но оно и сейчас так же действенно.

«Я убедился, что влияние среды может играть очень большую роль в проектных группах», — признается Коулман. Но давление коллектива в профессиональной среде выглядит совершенно иначе, чем аналогичное отрицательное явление в среде подростков. В наши дни оно означает растущую важность человеческого фактора в процессе выполнения рабочего задания.

Давайте рассмотрим пример. Какое обращение вызовет у вас самое сильное желание завершить свою работу поскорее?

  1. «Сдайте материалы в срок, или проект не будет выполнен вовремя».
  2. «Сдайте материалы в срок, или мы выбьемся из бюджета».
  3. «Очень важно, чтобы вы сдали материалы в срок. Вячеслав будет делать следующий этап, и было бы нечестно загонять его в цейтнот, чтобы мы успели завершить проект вовремя».

Если вы выбрали последний вариант, то вы не одиноки. Если вы подчеркнете влияние одних участников команды на других, часто это может оказаться более действенным, чем перечисление последствий для всего проекта в целом или для прибыли компании. Это связано не столько с работой, сколько с людьми.

И результаты исследований подтверждают этот вывод. Опрос, проведенный учеными из Университета Айовы, показал, что стремление оказать услугу сослуживцу мотивирует даже сильнее, чем обещание прибавки к зарплате.

 

4. Учимся видеть общую картину: повторение — мать учения

О каких бы знаниях речь ни шла, ничто не запоминается с первого раза. Вам нужно демонстрировать сотрудникам целостную картину снова и снова, и снова.

«Если, обращаясь к своей команде, вы каждый раз будете разъяснять им общую ситуацию, они это поймут и усвоят естественным образом», — объясняет специалист по вопросам лидерства и писатель Кевин Эйкенберри в своем блоге.

Пусть большая и целостная картина станет общей частью всех ваших сообщений. Вы даже можете организовать дискуссию на эту тему в рамках аттестации. Постоянно напоминайте об этом в беседах с участниками команды, и вскоре такой взгляд на ситуацию станет для ваших сотрудников совершенно естественным и привычным.

В заключение

Каждый из участников команды может так тщательно сосредоточиться на своем отдельном дереве, что леса за деревьями уже не увидит. Ваша задача, как руководителя, состоит в том, чтобы помочь сотрудникам увидеть перспективу, понять, какую роль играют их отдельные задания и насколько они важны как для конкретного проекта, так и для всей компании, а также для достижения бизнес-целей.

Использование этих четырех стратегий поможет упростить этот процесс и со временем повысит уровень удовлетворенности, эффективности и сотрудничества в вашей команде.


Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.


www.wrike.com

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.