Команды дуглас: Команда мечты. Беспроигрышная стратегия в бизнесе | Миллер Дуглас

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Командный подход. Создание высокоэффективной организации (Джон Катценбах, Дуглас Смит) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Джон Катценбах, Дуглас Смит

Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith

The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith 1999

Текст • 17 мин

Аудио • 24 мин

Инфографика • 5 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

Настоящие команды легко узнать по особой атмосфере и высоким результатам, которых они добиваются.

Создать эффективную команду мечтают все руководители, но без знания базовых правил это невозможно. Авторы, которые много лет изучали работу самых успешных команд мира, делятся своими открытиями о том, как превратить группу сотрудников в настоящую команду, помочь ей добиться максимальной эффективности и преодолеть трудности, если они возникли. Книга «Командный подход» переведена на десятки языков мира, ее суммарный тираж уже превысил полмиллиона экземпляров. Она помогает избавиться от штампованных представлений о подборе кадров и управлении и научиться распознавать, создавать и растить команды мечты.

Об авторе

Джон Катценбах — ученый и консультант с более чем 45-летним стажем, бывший директор McKinsey, основатель стратегического подразделения PriceWaterhouseCooper, признанный эксперт в сфере управления, организационных изменений и эффективности. Он консультировал глав Getty Oil, CitiGroup, Chase Manhattan Bank и других крупных компаний и написал несколько книг, из которых «Командный подход» стал самым успешным.

Дуглас Смит — партнер McKinsey, организационный консультант, создатель программ по повышению эффективности в коммерческих, правительственных и некоммерческих организациях, автор и соавтор книг по менеджменту в динамично меняющейся внешней среде.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей

нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Командный подход. Создание высокоэффективной организации» автора Джон Катценбах, Дуглас Смит

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу corp@smartreading. ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected]

Дуглас Сантос: «Рад, что был частью команды, которая вписала свое имя в историю»

Новичок «Зенита» вспомнил главные вехи своей футбольной карьеры, поделился впечатлениями от дебюта в Российской Премьер-Лиге и рассказал, чем поразил его Петербург.

— В детстве вы собирались пойти по стопам отца и стать водителем автобуса. В какой момент футбол изменил эти планы?
— Играть в футбол я начал в детстве и тогда, конечно, о карьере не задумывался. Но получилось, что я выжал из своего увлечения максимум. Поначалу играл дома, во дворе, и постепенно стали вырисовываться контуры более серьезных устремлений. Сегодня можно сказать, что моя мечта сбылась. Я играл в прекрасных командах, а теперь предстоит выступление в Лиге чемпионов. В «Зените» я намерен максимально выкладываться, чтобы проявить себя с лучшей стороны.

— В вашей семье другие спортсмены есть?

— Нет. Некоторые родственники любят поиграть, но чисто для себя. Возможно, кто-то из них тоже станет спортсменом, но пока такой шанс выпал только мне. Я благодарю Бога за это.

— Все знают, что в Бразилии — абсолютный культ футбола. Чей постер висел в вашей комнате?
— Мой интерес к футболу не проявлялся таким образом, ни одного постера в моей комнате не висело. Но я, конечно, следил за игрой лучших футболистов — Зидана, Месси и других. Наблюдая за ними, я учился, хотя что-то взять от них очень сложно — они всё делают на запредельном уровне.

— Когда футбол перестал быть для вас просто увлечением?
— Пожалуй, это случилось в 16 лет, когда я попал в профессиональную команду и подписал свой первый контракт. Через год в моей жизни появился «Наутико». Там я проходил долгий отбор, почти месяц. Кроме меня просматривали еще около ста игроков. Я прошел через это сито, меня допустили к занятиям в общей группе. После нескольких месяцев тренировок уже можно было говорить о том, что «Наутико» — первая ступенька в моей карьере. Это был 2012 год. Дальше я шел шаг за шагом и добрался до «Зенита».

— Как вы совмещали футбол и общеобразовательную школу?
— Я очень быстро стал профессионалом, поэтому времени на учебу практически не оставалось. Мы играли два матча в неделю — по средам и воскресеньям. Приходилось очень много ездить. Футбол — это тоже своеобразная школа жизни, он многому меня научил. Однако это не значит, что я не собираюсь учиться дальше. Нужно развиваться во всех направлениях, и когда-нибудь я плотно займусь своим образованием. Пока же меня очень интересует, например, культура города и страны, где я играю.

— В вашей жизни был еще и мини-футбол, в котором вы получили серьезную травму.

— Действительно, у меня был такой опыт. В один день я мог тренироваться и там и там. Это очень помогло в моей дальнейшей карьере, потому что мини-футбольные тренировки позволяли развивать короткий пас, видение поля. Травма случилась, когда мне было 15 лет. Она выбила меня из строя больше чем на год, но укрепила силу воли. 

— В 2013-м вы решили перебраться в Европу. Транзитом через «Гранаду» попали в «Удинезе», но за год сыграли всего несколько матчей. Почему?
— Когда я поехал в Европу, мне было всего 18 лет. Всё было новым — и культура страны, и стиль игры. На тот момент это не очень укладывалось в голове. Однако «Удинезе» — хорошая школа. Я стал действовать агрессивнее, научился каким-то тактическим приемам. Этот клуб открыл мне дверь в большой футбол. Я мало играл, но много тренировался. Когда ты работаешь с усердием, это идет на пользу. 

— В 2013 и 2014 годах молодежная сборная Бразилии на ежегодном турнире во французском Тулоне не проигрывала ни одного матча. У вас не случилось в тот момент звездного настроения?
— Нет, я не чувствовал себя звездой. Я понимал, что те успехи могут хорошо отразиться на моей карьере, но любые победы приносят мне только радость — не более того. Когда ты выигрываешь один титул, стразу стремишься выиграть следующий. Ни о какой звездности речь здесь не идет.

— С 2014 по 2016 год вы играли в «Атлетико Минейро» с Жо, Тарделли и великим Роналдиньо. Расскажите об этом времени.
— Оно было классным. В «Атлетико Минейро» я дорос до уровня сборной, шли разговоры о Кубке Америки 2016 года. Диего Тарделли всегда меня очень мотивировал на поле и за его пределами, говорил, чтобы я больше подключался к атакам. Жо — суперигрок и большой человек. С ним у меня, как и со всеми, были прекрасные отношения. «Атлетико Минейро» для меня тоже своего рода ворота в мир большого футбола. Я смог попасть на Олимпийские игры, где случился настоящий триумф.

— Расскажите о том дне, когда вы узнали, что включены в заявку на Игры в Рио.
— Это был особенный момент. В сборных разного уровня я играл с 2012 года, но Олимпийские игры всегда были моей мечтой. До сегодняшнего дня это самые важные соревнования в моей карьере. Когда я узнал, что включен в заявку, это было огромное счастье и новый стимул. За меня радовалась моя семья, были счастливы друзья и все, кто рос и играл рядом со мной. Я благодарен судьбе за то, что смог использовать этот шанс. 

— Вы приняли участие во всех матчах, в финале Бразилия обыграла немцев. Где теперь хранится олимпийское золото?
— Моими медалями занимается отец, он сделал для них специальную витрину. Победа на Олимпиаде была мечтой всей страны, до того момента олимпийское золото в футболе никогда не приезжало в Бразилию. Я очень рад, что был частью команды, которая вписала свое имя в историю.

— В сборной вы играли с Неймаром, с именем которого сейчас связано много скандалов. 
— Это удивительный человек, здорово, что мне посчастливилось поиграть с ним в одной команде. Он, безусловно, велик и очень талантлив. На таких, как Неймар, всегда устремлены взгляды многих людей, поэтому любая его неудача вызывает большой ажиотаж. Думаю, что все скандалы станут для него лишь толчком к тому, чтобы развиваться и становиться лучше. 

— Известно, что вы дружите с Халком. Как вы познакомились и часто ли общаетесь?
— Мы подружились благодаря сборной. Нельзя сказать, что часто общаемся — всё же находимся слишком далеко друг от друга, в разных часовых поясах. Но по особым поводам обязательно созваниваемся. Если одновременно оказываемся в Бразилии, встречаемся и обменяемся впечатлениями.

***

— После Олимпиады вы снова поехали в Европу. На этот раз было легче с адаптацией?
— Да, хотя я попал в страну, в которой всё было непохоже на то, к чему я привык. В Германии я оказался в лиге, в которой играли в футбол настоящего европейского уровня. За пределами поля адаптация заняла чуть больше времени, однако с помощью друзей и близких постепенно и эти сложности удалось преодолеть. Три года в Германии были замечательным временем. Я хорошо поработал, познакомился с немецкой культурой, стал лучше как человек и как игрок. Благодарен всем, кто помогал мне на этом этапе.

— С «Гамбургом» вы поиграли и в первой Бундеслиге, и во второй. В чем разница?
— Она довольно заметна, прежде всего в техническом плане. В первой лиге игра более тактическая и комбинационная. Во второй гораздо больше борьбы, в том числе в воздухе, физических противостояний. Там никогда не бывает простых матчей. 

— Весной «Гамбург» в дерби обыграл «Санкт-Паули», а вы забили один из четырех мячей. 
— Это очень принципиальное противостояние, тем более что команды давно не встречались между собой, играя в разных дивизионах. Накануне болельщики приходили на все наши тренировки, заряжали и настраивали нас. Мы были очень сконцентрированы, показали хорошую игру и победили без шансов для соперника. Мне повезло забить в конце встречи.

— А знаете ли вы, какие соперники считаются самыми принципиальными для «Зенита»?
— Да. Московские «Локомотив» и «Спартак», также «Краснодар» — матчи с ними вполне можно назвать «дерби». Надеюсь, что я смогу сыграть против этих команд.

***

— Вы уже сыграли несколько матчей за «Зенит». Как вам российский футбол?
— Первый матч мы провели в Петербурге, и это особенный момент для меня. Всё было новым, и поначалу я немного нервничал, но, увидев поддержку, которую нам оказывал полный стадион, почувствовал себя как дома. Здесь везде доброжелательная обстановка, много улыбок вокруг. Люди приятные и уравновешенные. Футбол меня тоже порадовал, российские команды стараются атаковать. Рад, что у меня получилось сразу влиться в игру и помочь «Зениту».

— Легендарный игрок «Зенита», а ныне футбольный эксперт Андрей Аршавин назвал вас лучшим на поле в первых двух матчах. Согласны с ним?
— Конечно, такая оценка мне приятна, но надо помнить, что я играю не один и все достижения — это достижения команды. Надеюсь и дальше быть полезным, потому что я приехал сюда не отбывать номер. Как и все зенитовцы, я мечтаю о титулах, а они основаны на хороших матчах, в которых команда набирает очки.

— Есть ли в команде человек, который помогает вам с адаптацией больше других?
— Пока я не очень много общался с партнерами за пределами матчей и тренировочного процесса. У всех свои заботы, да и у меня было много дел. Я же только приехал, искал дом, решал другие бытовые вопросы. Но я уверен, что со временем мы узнаем друг друга лучше, подружимся и будем вместе проводить свободное время.

— Дом, кстати, вы уже нашли?
— Да, теперь у меня есть всё, чтобы не отвлекаться на бытовые вопросы и концентрироваться на работе.

— Что-нибудь вас удивило в нашем городе?
— Поразило то, насколько здесь всё большое. Огромный город, широченные улицы. Дома, которые мне показывали, когда я искал жилье, тоже большие. Я люблю пространство, поэтому огромные размеры всего, что здесь есть, не могли меня не впечатлить.

Двое футболистов «Зенита» попали в команду недели Лиги чемпионов

https://rsport. ria.ru/20210930/zenit-1752496622.html

Двое футболистов «Зенита» попали в команду недели Лиги чемпионов

Двое футболистов «Зенита» попали в команду недели Лиги чемпионов — РИА Новости Спорт, 30.09.2021

Двое футболистов «Зенита» попали в команду недели Лиги чемпионов

Защитники петербургского «Зенита» бразилец Дуглас Сантос и украинец Ярослав Ракицкий попали в команду недели Лиги чемпионов по результатам в фэнтези-футболе,… РИА Новости Спорт, 30.09.2021

2021-09-30T15:01

2021-09-30T15:01

2021-09-30T15:17

футбол

лига чемпионов уефа

зенит

дуглас сантос

ярослав ракицкий

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/09/1e/1752495659_0:0:1777:1000_1920x0_80_0_0_5dfb76bf3c772e4faf5704ba88f4f8bf.jpg

МОСКВА, 30 сен — РИА Новости. Защитники петербургского «Зенита» бразилец Дуглас Сантос и украинец Ярослав Ракицкий попали в команду недели Лиги чемпионов по результатам в фэнтези-футболе, сообщается в микроблоге УЕФА в Twitter. «Зенит» в среду в домашнем матче второго тура группы H разгромил шведский «Мальме» со счетом 4:0. Ракицкий отдал две голевые передачами, Сантос – одну.Полностью команда неделе Лиги чемпионов выглядит следующим образом:

https://rsport.ria.ru/20210929/futbol-1752412473.html

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e5/09/1e/1752495659_146:0:1703:1168_1920x0_80_0_0_45c16cd01b2c645f7b6301b13c309ae6. jpg

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости Спорт

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

лига чемпионов уефа, зенит, дуглас сантос, ярослав ракицкий

15:01 30.09.2021 (обновлено: 15:17 30.09.2021)

Двое футболистов «Зенита» попали в команду недели Лиги чемпионов

Дуглас Коста (Douglas Costa de Souza (Douglas Costa ) ), игрок команда «Гремио» (Порту-Алегри), Статистика голов и матчей игрока | Бомбардир.ру – новостной и аналитический футбольный портал

Дата	Минуты	Матч
05.02.2021	73′ -90′	Герта (Берлин)	0:1	Бавария (Мюнхен)
30. 01.2021	74′ -90′	Бавария (Мюнхен)	4:1	Хоффенхайм (Зинсхайм)
24.01.2021	Был в запасе	Шальке-04 (Гельзенкирхен)	0:4	Бавария (Мюнхен)
20.01.2021	Был в запасе	Аугсбург (Аугсбург)	0:1	Бавария (Мюнхен)
08.01.2021	1′ -68′	Боруссия (Менхенгладбах)	3:2	Бавария (Мюнхен)
03.01.2021	88′ -90′	Бавария (Мюнхен)	5:2	Майнц (Майнц)
19. 12.2020	Был в запасе	Байер (Леверкузен)	1:2	Бавария (Мюнхен)
16.12.2020	90′ -90′	Бавария (Мюнхен)	2:1	Вольфсбург (Вольфсбург)
12.12.2020	Был в запасе	Унион (Берлин)	1:1	Бавария (Мюнхен)
05.12.2020	83′ -90′	Бавария (Мюнхен)	3:3	РБ Лейпциг (Лейпциг)
28.11.2020	69′ -90′	Штутгарт (Штутгарт)	1:3	Бавария (Мюнхен)
		87′
21. 11.2020	1′ -63′	Бавария (Мюнхен)	1:1	Вердер (Бремен)
07.11.2020	Был в запасе	Боруссия (Дортмунд)	2:3	Бавария (Мюнхен)
31.10.2020	63′ -90′	Кельн (Кельн)	1:2	Бавария (Мюнхен)
24.10.2020	1′ -68′	Бавария (Мюнхен)	5:0	Айнтрахт (Франкфурт)
		60′
17.10.2020	65′ -90′	Арминия (Билефельд)	1:4	Бавария (Мюнхен)

ИНТЕРВЬЮ :: Общество :: Газета РБК

«У меня еще никогда не было команды, где преобладал бы голубой» Защитник «Динамо» Дуглас о своей новой команде

Фото: «Динамо»

Этим летом «Динамо» изрядно потратилось, чтобы усилить состав за счет Кокорина, Денисова и Жиркова. По неофициальным данным, приобретение трех футболистов стоило 45 млн евро. Однако в это трансферное окно «бело-голубые» приобрели еще и ДУГЛАСА, который достался москвичам бесплатно, так как у него закончился контракт с «Твенте». Пока бразилец набирает форму, корреспондент РБК daily ГРИГОРИЙ ТЕЛИНГАТЕР пообщался с защитником, который пока наблюдает за матчами «Динамо» со стороны.

— Я еще не сыграл за «Динамо». Переживаю за мою команду, находясь вне футбольного поля. К примеру, я испытал огромную радость, когда динамовцы вырвали победу у «Анжи» на шестой компенсированной минуте. В этом была высшая справедливость, поскольку мои партнеры по команде выглядели намного лучше соперника.

— За тем матчем вы наблюдали из VIP-ложи, где находились вместе с президентом клуба. О чем общались с Борисом Ротенбергом?

— Мы просто смотрели этот матч и порадовались успеху. Вырвать победу на 96-й минуте — это нечто особенное. Я потом спустился в раздевалку и поздравил партнеров.

— Признайтесь, у вас наверняка было много предложений из Европы, ведь вы переходили в новый клуб бесплатно? Почему вы выбрали именно «Динамо»?

— Да, действительно, были другие варианты продолжения карьеры. Был интерес ко мне из Англии и Германии. Однако именно «бело-голубые» проявили настойчивость. К тому же я знал игроков «Динамо» и общался с ними насчет московского клуба. Мне советовали переехать в Москву, и я решился на этот шаг. Сейчас я вижу, как устроена работа в клубе, и понимаю, что сделал правильный выбор.

— Вы сказали, что у вас были знакомые в «Динамо» еще до того, как вы перешли в этот клуб. Кого имели в виду?

— С Джуджаком долгое время играли в одном чемпионате. А с Булыкиным и вовсе в одной команде. От них я узнал о «Динамо», об истории этого клуба.

— Что, к примеру?

— Что у этой команды были славные времена и клуб по сей день бьется за титулы. Очень надеюсь, что в ближайшее время мы сможем порадовать болельщиков трофеями.

— Вы уже обратили внимание на то, что поклонников «Динамо» не так много?

— Да, я видел, что не все трибуны заполнены. Но я не знаю, насколько это типично для России. Уверен, что у «Динамо» много болельщиков, которые не доходят до стадиона. Нам нужно своей игрой убедить болельщиков, что стоит идти на «Арену Химки».

— Многие считают тренера «Динамо» самым эмоциональным из всех в чемпионате России. А какое у вас сложилось впечатление о румынском специалисте?

— Да, он действительного немного эмоционален, как на тренировках, так и во время матчей. У каждого тренера, как и у каждого игрока, своя манера. Мне нравится, что он открыт и показывает, чего он от нас требует. Мы уважаем тренера и видим, что он хочет лучшего для команды.

— Вы будете выступать под пятым номером. Почему выбрали именно эту цифру?

— Просто он был среди свободных. Мой любимый номер — 19, но он уже был занят, так что я взял «пятерку».

— По-русски уже можете говорить какие-то слова?

— Да, но не так много, как хотелось бы. Конечно, я в состоянии сказать «привет» (это слово он произнес по-русски в отличие от остального диалога, который шел на португальском). В Голландии мне потребовалось два года, чтобы научиться нормально изъясняться. Не знаю, потребуется ли мне столько же времени, чтобы познать основы русского языка. Думаю, через год уже смогу общаться на общие темы. Язык — важный момент в плане моей адаптации в России.

— Перед началом сезона у «Динамо» был подготовительный период, который вы не застали, поскольку пришли в команду после старта чемпионата. Тяжело вписаться в командные взаимодействия и наигрывать связи уже по ходу турнира?

— Да, вы правы. Было бы намного проще, если бы я прошел вместе с командой предсезонную подготовку. К тому же из-за повреждения я некоторое время в «Динамо» не мог тренироваться в полную силу. С нетерпением жду того момента, когда смогу выйти на поле и помочь «бело-голубым». Кстати, мне нравится цвета клуба. У меня еще никогда не было команды, где преобладал бы голубой. Надеюсь, этот цвет принесет мне удачу в новом сезоне.

 

«Севилья» – замечательная команда» / Футбольный Клуб

«Калинич – Срна? Не в курсе»

– Уже в среду – решающий матч сезона. Как настроение?
– Немного волнуемся, но мотивации нам  хватает. Мы полностью настроены и сконцентрированы на этой игре. Поэтому у нас такая смесь ощущений – волнение, мотивация и максимальная сосредоточенность.

– Повлияла ли на уверенность команды в своих силах неудача в полуфинале Кубка Украины с «Шахтером»?
– Несмотря на то, что была тяжелая игра против непростого соперника, нас не должен волновать тот факт, что мы не прошли дальше. Да, «Днепр» стремился пробиться в финал и в этом турнире. Не удалось, но что случилось – то случилось. Мы не должны сейчас думать об этом вылете, а спокойно выйти на финал Лиги Европы.

– Наверное, вы были удивлены, что Львов болел за «Днепр», а не за «Шахтер», который играет здесь уже почти год?
– Да, было очень приятно, что нашу команду настолько тепло приняли во Львове – настолько далеко от родных днепропетровских стен. Это признак того, что у «Днепра» – огромная армия болельщиков из разных уголков Украины, которая готова поддерживать нас не только в каком-то одном конкретном матче, но и в течение всего сезона. Для команды их саппорт чрезвычайно важен.

– Из-за чего возник конфликт между Калиничем и Срна?
– Я видел, что между ними была словесная перепалка. Ни к чему более серьезному дело не дошло. Но, честно говоря, не могу вам назвать причину случившегося. Не в курсе.

– С кем из бразильских легионеров «Шахтера» вы общаетесь и, возможно, дружите?
– Мы не созваниваемся, и вообще общаемся очень редко. Поговорить можем до матча между нашими командами, а также после него. Обсудить какие-то моменты. Но ни с кем из бразильских «горняков» я не дружу. Не сложилось.

«Приятно оказаться в символической сборной»

– Сколько игр «Севильи» уже посмотрели?
– Действительно, мы уже приступили к пересмотру соперника, посмотрели несколько матчей. Время еще есть – будем анализировать «Севилью» даже более тщательно.

– Ну и как ваши впечатления от «рохибланкос»?
– Замечательная команда! Она быстрая, с мобильной атакой. «Севилья» забивает много голов, поэтому я считаю, что именно на это нужно обратить особое внимание. Нам будет над чем поработать. Прежде всего – противостоять их быстрой и очень квалифицированной линии нападения.

– Впереди у «Севильи» выделяется Карлос Бакка, за которым вам придется следить …
– Да, я уже давно знаю этого футболиста. Бакка – технически подкованных и забивной. Это одна из главных фигур в составе «Севильи».

– В вашей карьере уже случались финалы, в частности, в Кубке Бразилии. Как настраиваетесь на решающие матчи? Возможно, у вас есть своеобразный ритуал?
– Никоим образом нельзя сопоставлять эти два финала. Действительно, в Бразилии я играл в финале Кубка, но это не сравнится с решающим матчем еврокубка. В плане психологии я спокоен. В нашей подготовке нет какого-то особого компонента. Абсолютно спокойно работаем в обычном режиме. Ничего сверхъестественного.

– В последнее время вы часто попадаете в символическую сборную УЕФА. С чем связан такой прогресс в вашей игре?
– Не буду лукавить: очень приятно оказаться среди лучших в туре Лиги Европы, да еще и часто попадать туда. Какого-то одного конкретного объяснения, наверное, не будет. Это ежедневная кропотливая работа всех нас, ну и меня в том числе. Работаем каждый день на тренировках, всегда ставим перед собой только самые высокие цели. Стараемся справиться с нашей работой как можно лучше. В результате, как награда, – всеобщее признание.

– Генеральный директор «Днепра» Андрей Стеценко предположил, что летом вы можете перейти в другой клуб. Что, в самом деле? Кто-то уже интересовался вами?
– Об интересе со стороны других клубов ничего не знаю и не хочу знать. Прошу своих агентов, чтобы они мне ничего не говорили в случае каких-то шагов от других команд. До финала ничего не хочу слышать. Вот когда мы сыграем в Варшаве, и моей персоной действительно будет интересоваться определенный клуб, то выслушаю их аргументы, подумаю.

«Маркевич – мудрый»

– Следите ли за голосованием на официальном сайте «Днепра», где вы входите в топ-тройку героев сезона, опережая даже Ротаня и Коноплянку?
– Мне сложно за этим следить, потому что мое знание русского языка оставляет желать лучшего. Но вы это сказали – и мне очень приятно. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить всех болельщиков за их внимание, за выбор и признание моей работы.

– А какие у вас отношения с Коноплянкой и Ротанем – товарищеские или рабочие?
– Кроме того, что общаюсь с теми ребятами, которые говорят со мной на одном языке – португальском, у меня дружеские отношения и с Коноплянкой, и с Ротанем, а также с Федецким, Бойко. Постоянно прикалываемся друг над другом. В нашей раздевалке – прекрасная атмосфера. Поэтому у меня нет барьеров – ни с украинцами, ни с легионерами «Днепра».

– Какими тремя словами можно охарактеризовать Мирона Маркевича?
– Мудрый, опытный и близкий к игрокам – такой, что идет с ними на контакт.

– При Маркевиче вы стали игроком основного состава, хотя Хуанде Рамос держал вас на скамейке запасных. Почему испанский специалист не доверял вам?
– Вы сами озвучили ответ. Это вопрос доверия. При Рамосе играли другие. Возможно, он им больше доверял. Зато с первых игр Маркевича я стал попадать в основу. Доверие! Когда ты его чувствуешь со стороны тренера, то становишься увереннее и буквально перевоплощаешься.

– На «Днепр» никто не ставил, однако команда вышла в финал. В чем ваша формула успеха?
– То единство, что присутствует среди нас и среди болельщиков «Днепра», вместе с ежедневной работой – ключ к этому успеху. Очевидно, что в нас не верили те, кто находится за пределами команды, сбоку. Мы же шли к этому долго и знали, что этот успех – реальный. Все, как один, мы объединились в этой вере, в этой работе и достигли того результата, о котором сейчас говорим.

– Против какого форварда в Лиге Европы вам было труднее всего?
– Игуаин.

– Коноплянка уже пообещал, что станет блондином в случае победы над «Севильей». А чем готовы рискнуть вы?
– (Смеется) Нет-нет-нет! Я таких вещей перед финалом делать не буду. Не привык к таким заявлениям. Даже если мы победим, я не буду делать то, что не стыкуется с моим характером. Зато отметим с друзьями, с семьей – вот это с удовольствием.

– Ваш соотечественник Эжидио, наверное, кусает себе локти, что так быстро «порвал» с «Днепром»?
– Трудно ответить утвердительно. Мы только несколько раз общались после его отъезда. Могу разве сказать, что Эжидио очень рад своему возвращению домой, в Бразилию. А вот выход «Днепра» в финал мы еще не обсуждали.

«Не понимаю, почему Россия напала на Украину»

– Вы в «Днепре» уже третий год. Как вам живется в Украине?
– Чувствую себя в вашей стране полностью адаптированным. Никаких проблем не возникает. В игровом плане это мой лучший год. Не только мой, но и всей команды. Поэтому – никаких проблем.

– Проблема все же есть – это война. Когда только все начиналось, украинские клубы потеряли многих квалифицированных легионеров. Почему вы решили остаться?
– Мы все понимали, что ситуация в Украине – непростая, тяжелая. Но в Днепропетровске не происходило ничего необычного, что могло меня подтолкнуть к прощанию с Украиной. Поэтому об отъезде не могло быть и речи.

– Почему Россия напала на Украине, как думаете?
– Я до конца так и не понял, почему это произошло. До недавнего времени Украина и Россия были братскими народами. То, что сейчас происходит, когда погибает большое количество невинных людей, – трудно воспринять и осознать. У меня пока не сложилось окончательного и конкретного заключения.

– Показывают ли по бразильских телеканалах нашу войну? Как часто вам приходится уверять родственников, что с вами все в порядке?
– Понятно, что в Бразилии все это видели и понимают, что происходит. В выпусках новостей регулярно появлялись сюжеты о развитии украинских событий. Приходилось успокаивать своих родных и друзей – и неоднократно! Говорил, что в нашем городе все спокойно, несмотря на все сложности украинского положения.

– Расскажите о своем происхождении. Чем славится род Баселаров?
– Отец уже на пенсии, мама – домохозяйка. Также у меня есть 18-летняя сестра, которая учится на журналиста. Не знаю, связано ли это с тем, что я – футболист, но она стремится быть именно спортивным журналистом. Есть также девушка, которая меня сопровождает непосредственно в Украине. Вот такие мои близкие люди.

– За какой из крупных бразильских клубов принято болеть в вашей семье?
– «Васко да Гама»! Кстати, это моя последняя бразильская команда перед переходом в «Днепр».

«Друзья заказывают водку»

– Что вам нравится в Украине и в украинцах?
– Мне нравится гостеприимство украинцев. Меня здесь хорошо приняли с первых дней. В Украине – хорошая кухня. Мое любимое блюдо – сырники. А еще здесь невероятные пейзажи. Очень люблю прогуляться по набережной Днепра.

– А что в таком случае не нравится?
– Холод! К нему никак не привыкну.

– Украинскую водку дегустировали?
– Нет, такие крепкие напитки я не употребляю (Смеется.) Максимум, что могу себе позволить, – это немного шампанского или вина. А водку привожу своим друзьям в Бразилию. Заказывают, просят (смеется).

– Разыгрывали  ли вас новые партнеры, когда вы только пришли в «Днепр»?
– Помню, я присоединился к команде на сборе в Испании. К счастью, ничего такого не произошло – никакого розыгрыша или ритуала посвящения новичка.

– Велик ли ваш словарный запас русского языка? Искусство мата уже освоили?
– На русском понимаю достаточно много, правда, сказать что-то самому – гораздо труднее. Мат, конечно же, знаю. Они постоянно «на слуху», особенно – самые крепкие термины.

– Если бы у вас не было любимой девушки, обратили бы свое внимание на украинок? Как вам наши девушки?
– Все было бы, конечно, возможно … Украинцы – необычайно красивы. Но все эти возможности сводятся к нулю. Я люблю свою девушку, поэтому на местных красавиц не обращаю внимания, сколь бы замечательными они ни были.

Дисциплина команд

Кратко об идее

Слово команда используется настолько вольно, что многие менеджеры не обращают внимания ни на его реальное значение, ни на его истинный потенциал. В заурядной рабочей группе производительность зависит от того, что ее члены делают как личности. Работа команды, напротив, требует как индивидуальной, так и взаимной ответственности.

Хотя это и не кажется чем-то особенным, взаимная ответственность может привести к удивительным результатам.Это позволяет команде достичь уровней производительности, которые намного выше, чем индивидуальные достижения членов команды. Для достижения этих преимуществ члены команды должны делать больше, чем просто слушать, конструктивно реагировать и поддерживать друг друга. В дополнение к общим ценностям построения команды, они должны разделять важную дисциплину .

Идея на практике

Основная дисциплина команды состоит из пяти характеристик:

1. Значимая общая цель, которую команда помогла сформировать. Большинство команд реагируют на первоначальный запрос извне. Но чтобы добиться успеха, команда должна «присвоить себе» эту цель, разработать для нее собственное направление.

2. Конкретные цели деятельности, вытекающие из общей цели. Например, вывод нового продукта на рынок менее чем за половину обычного времени. Убедительные цели вдохновляют и бросают вызов команде, дают ей ощущение безотлагательности. Они также имеют уравнительный эффект, требуя от членов сосредоточиться на необходимых коллективных усилиях, а не на различиях в титулах или статусе.

3. Сочетание дополнительных навыков. К ним относятся технические или функциональные знания, навыки решения проблем и принятия решений, а также навыки межличностного общения. Успешные команды редко обладают всеми необходимыми навыками с самого начала — они развивают их по мере того, как узнают, что требует задача.

4. Твердое отношение к тому, как выполняется работа. Команды должны договориться о том, кто и какую работу будет выполнять, как будут устанавливаться и соблюдаться графики, а также как будут приниматься и изменяться решения.В настоящей команде каждый член выполняет эквивалентный объем реальной работы; все члены, включая лидера, вносят конкретный вклад в коллективные рабочие продукты команды.

5. Взаимная ответственность. Доверие и приверженность нельзя заставить. Процесс согласования соответствующих целей служит тиглем, в котором члены выковывают свою ответственность друг перед другом, а не только перед лидером.

После того, как основная дисциплина установлена, команда может сосредоточиться на критических задачах, с которыми она сталкивается:

• Для команды, целью которой является выработка рекомендаций, это означает быстрое и конструктивное начало и четкую передачу тех, кто будет выполнять рекомендации.

• Для команды, которая что-то делает или делает, важно держать в фокусе конкретные цели производительности.

• Для команды, которая занимается делами, основная задача состоит в том, чтобы отличать задачи, требующие настоящего командного подхода, от тех, которые этого не требуют.

Если задача не требует совместной работы, более эффективным вариантом может быть рабочая группа. Командные возможности обычно представляют собой те, в которых иерархия или организационные границы препятствуют навыкам и перспективам, необходимым для достижения оптимальных результатов.Поэтому неудивительно, что команды стали основными единицами производительности в высокоэффективных организациях.

В начале 1980-х Билл Гринвуд и небольшая группа мятежных железнодорожников взяли на себя большую часть высшего руководства Burlington Northern и создали многомиллиардный бизнес по «контейнерным» железнодорожным перевозкам, несмотря на широко распространенное сопротивление и даже недовольство внутри компании. Подразделение медицинской продукции Hewlett-Packard во многом обязано своим ведущим достижениям выдающимся усилиям Дина Мортона, Лью Платта, Бена Холмса, Дика Альбертинга и нескольких их коллег, которые оживили бизнес в области здравоохранения, который большинство других списали со счетов.В Knight-Ridder видение Джима Баттена о «одержимости клиентами» укоренилось в Tallahassee Democrat , когда 14 передовых энтузиастов превратили хартию по устранению ошибок в миссию серьезных изменений и взяли с собой всю газету.

Таковы истории и работа команд — реальных команд, которые работают, а не аморфных групп, которые мы называем командами, потому что мы думаем, что ярлык мотивирует и заряжает энергией. Разница между результативными и неэффективными командами — это тема, которой большинство из нас уделяет слишком мало внимания.Часть проблемы заключается в том, что команда — это слово и понятие, столь знакомые всем.

По крайней мере, так мы думали, когда собирались провести исследование для нашей книги Мудрость команд . Мы хотели выяснить, что отличает разные уровни эффективности команд, где и как команды работают лучше всего, и что высшее руководство может сделать для повышения их эффективности. Мы поговорили с сотнями людей из более чем 50 различных команд в 30 и более компаниях, от Motorola и Hewlett-Packard до операции «Буря в пустыне» и девочек-скаутов.

Мы обнаружили, что существует базовая дисциплина, которая заставляет команды работать. Мы также обнаружили, что команды и хорошая производительность неразделимы; вы не можете иметь одно без другого. Но люди используют слово команда настолько расплывчато, что оно мешает обучению и применению дисциплины, которая ведет к хорошей работе. Чтобы менеджеры могли принимать более обоснованные решения о том, следует ли, когда и как поощрять и использовать команды, важно быть более точным в отношении того, что такое команда, а что нет.

Большинство руководителей выступают за командную работу. И они должны. Командная работа представляет собой набор ценностей, которые поощряют слушать и конструктивно реагировать на мнения, выраженные другими, давать другим презумпцию невиновности, оказывать поддержку и признавать интересы и достижения других. Такие ценности помогают командам работать, а также способствуют индивидуальной производительности, а также производительности всей организации. Но ценности командной работы сами по себе не являются исключительными для команд, и их недостаточно для обеспечения эффективности команды.

Команда — это не просто группа, работающая вместе. Комитеты, советы и оперативные группы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами просто потому, что их так кто-то называет. Вся рабочая сила любой крупной и сложной организации состоит из человек, а не из человек в команде, но подумайте, как часто встречается эта банальность.

Чтобы понять, как команды обеспечивают дополнительную производительность, мы должны различать команды и другие формы рабочих групп. Это различие включает результаты производительности.Производительность рабочей группы зависит от того, что ее члены делают как личности. Производительность команды включает в себя как индивидуальные результаты, так и то, что мы называем «коллективными рабочими продуктами». Продукт коллективной работы — это то, над чем два или более участника должны работать вместе, например, интервью, опросы или эксперименты. Как бы то ни было, коллективный труд-продукт отражает совместный, реальный вклад членов команды.

Рабочие группы распространены и эффективны в крупных организациях, где индивидуальная ответственность является наиболее важной.Лучшие рабочие группы собираются вместе для обмена информацией, взглядами и идеями; принимать решения, которые помогают каждому лучше выполнять свою работу; и для укрепления индивидуальных стандартов производительности. Но основное внимание всегда уделяется индивидуальным целям и ответственности. Члены рабочей группы не несут ответственности за результаты, кроме своих собственных. Они также не пытаются развивать дополнительный вклад в производительность, требующий совместной работы двух или более участников.

Команды коренным образом отличаются от рабочих групп, поскольку они требуют как индивидуальной, так и взаимной ответственности.Команды полагаются не только на групповые обсуждения, дебаты и решения; больше, чем обмен информацией и передовыми стандартами производительности. Команды производят дискретные рабочие продукты за счет совместного вклада своих членов. Это то, что делает возможные уровни производительности выше, чем сумма всех индивидуальных достижений членов команды. Проще говоря, команда — это больше, чем сумма ее частей.

Первым шагом в разработке дисциплинированного подхода к управлению командой является представление о командах как о дискретных единицах производительности, а не просто как о положительных наборах ценностей. Наблюдая и работая с множеством команд в действии, как успешных, так и неудачных, мы предлагаем следующее. Думайте об этом как о рабочем определении или, что еще лучше, как о важной дисциплине, которую разделяют настоящие команды.

Команда — это небольшое количество людей с дополняющими друг друга навыками, которые привержены общей цели, набору рабочих задач и подходу, за которые они несут взаимную ответственность.

Суть команды — общая приверженность. Без него группы действуют как личности; с ним они становятся мощной единицей коллективной работы.Такого рода приверженность требует цели, в которую члены команды могут верить. Независимо от того, состоит ли цель в том, чтобы «превратить вклад поставщиков в удовлетворение клиентов», «сделать нашу компанию такой, которой мы снова сможем гордиться», или «доказать, что все дети могут учиться», заслуживающие доверия командные цели имеют элемент, связанный с к победе, быть первым, совершить революцию или быть на переднем крае.

Команды развивают направление, импульс и приверженность, работая над формированием значимой цели.Однако создание чувства ответственности и приверженности командной цели не противоречит получению первоначального руководства извне. Часто утверждаемое предположение, что команда не может «владеть» своей целью, если руководство не оставит ее в покое, на самом деле больше сбивает с толку потенциальные команды, чем помогает. На самом деле это тот исключительный случай — например, предпринимательские ситуации, — когда команда создает цель полностью самостоятельно.

Большинство успешных команд формируют свои цели в ответ на требования или возможности, возникающие на их пути, обычно со стороны высшего руководства.Это помогает командам начать работу с общего определения ожидаемой производительности компании. Менеджмент отвечает за разъяснение устава, обоснования и задачи по производительности для команды, но руководство также должно предоставить команде достаточную гибкость, чтобы развивать приверженность своей собственной позиции в отношении этой цели, набора конкретных целей, сроков и подхода.

Лучшие команды тратят огромное количество времени и усилий на изучение, формирование и согласование цели, которая принадлежит им как коллективно, так и индивидуально.Эта «целевая» деятельность продолжается на протяжении всей жизни коллектива. Напротив, неудавшиеся команды редко вырабатывают общую цель. По какой-то причине — из-за недостаточного внимания к производительности, отсутствия усилий, плохого руководства — они не объединяются вокруг вызывающего стремления.

Лучшие команды также воплощают свою общую цель в конкретных целях, таких как снижение количества отказов от поставщиков на 50 % или повышение результатов выпускников по математике с 40 % до 95 %. Действительно, если команде не удается установить конкретные цели производительности или если эти цели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды приходят в замешательство, расходятся и возвращаются к посредственной работе.Напротив, когда цели и цели строятся друг на друге и сочетаются с приверженностью команды, они становятся мощным двигателем производительности.

Преобразование общих указаний в конкретные и измеримые цели производительности — самый верный первый шаг для команды, пытающейся сформулировать цель, значимую для ее членов. Конкретные цели, такие как вывод нового продукта на рынок менее чем в два раза быстрее обычного, реагирование на запросы всех клиентов в течение 24 часов или достижение нулевого уровня брака при одновременном снижении затрат на 40 %, обеспечивают твердую опору для команд.Причин несколько:

• Конкретные цели производительности команды помогают определить набор рабочих продуктов, которые отличаются как от общеорганизационной миссии, так и от индивидуальных задач работы. В результате такие рабочие продукты требуют коллективных усилий членов команды, чтобы сделать что-то конкретное, что само по себе увеличивает реальную ценность результатов. Напротив, просто время от времени собираться для принятия решений не будет поддерживать эффективность команды.

• Специфика целей деятельности способствует четкому общению и конструктивному конфликту внутри команды. Когда команда на уровне предприятия, например, ставит перед собой цель сократить среднее время переналадки оборудования до двух часов, ясность цели заставляет ее сконцентрироваться на том, что потребуется для ее достижения, или на пересмотре цели. Когда такие цели ясны, обсуждения могут быть сосредоточены на том, как их достичь или изменить их; когда цели неоднозначны или не существуют, такие обсуждения гораздо менее продуктивны.

• Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточиться на достижении результатов.Группа разработчиков продукта в подразделении периферийных систем Eli Lilly установила определенные критерии для вывода на рынок ультразвукового датчика, помогающего врачам определять местонахождение глубоких вен и артерий. Зонд должен был издавать звуковой сигнал на определенной глубине ткани, быть способным производиться со скоростью 100 штук в день и иметь удельную стоимость меньше заранее установленного количества. Поскольку команда могла измерять свой прогресс в отношении каждой из этих конкретных целей, в процессе разработки команда знала, где она находится. Либо он достиг своих целей, либо нет.

• Как показывают Outward Bound и другие программы построения команды, конкретные цели оказывают выравнивающий эффект, способствующий поведению команды. Когда небольшая группа людей ставит перед собой задачу преодолеть стену или сократить время цикла на 50 %, их соответствующие звания, привилегии и другие нашивки отходят на второй план. Добившиеся успеха команды оценивают, что и как каждый человек может лучше всего сделать для достижения цели команды, и, что более важно, делают это с точки зрения самой цели, а не статуса или личности человека.

• Конкретные цели позволяют команде добиваться небольших побед, преследуя более широкую цель. Эти маленькие победы бесценны для укрепления приверженности и преодоления неизбежных препятствий, которые мешают достижению долгосрочной цели. Например, команда Knight-Ridder, упомянутая в начале, превратила узкую цель устранения ошибок в убедительную цель обслуживания клиентов.

• Цели производительности убедительны. Они являются символами достижений, которые мотивируют и заряжают энергией.Они призывают людей в команде взять на себя обязательство, как команда, изменить мир к лучшему. Драма, безотлагательность и здоровый страх неудачи объединяются, чтобы управлять командами, которые коллективно смотрят на достижимую, но сложную цель. Никто, кроме команды, не может этого сделать. Это их вызов.

Не все группы являются командами: как отличить

Сочетание цели и конкретных целей имеет важное значение для эффективности. Каждый зависит от другого, чтобы оставаться актуальным и жизненно важным.Четкие цели эффективности помогают команде отслеживать прогресс и нести ответственность; более широкие и даже более благородные устремления в цели команды придают смысл и эмоциональную энергию.

Цели

помогают команде отслеживать прогресс, а более широкие цели придают смысл и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, о которых мы встречались, читали или слышали или членами которых мы были, состояли из 2–25 человек. Например, в команде «контрагентов» Берлингтон-Нортерн было 7 человек, в газетной команде «Найт-Риддер» — 14.Большинство из них насчитывало менее 10. Небольшой размер, по общему признанию, является скорее прагматическим ориентиром, чем абсолютной необходимостью для успеха. Большое количество людей, скажем, 50 и более, теоретически может стать командой. Но группы такого размера скорее распадаются на подгруппы, чем функционируют как единое целое.

Почему? У большого количества людей возникают проблемы с конструктивным взаимодействием в группе, а тем более с совместной работой. Десять человек с гораздо большей вероятностью, чем пятьдесят, проработают свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия для достижения общего плана и возьмут на себя совместную ответственность за результаты.

Большие группы также сталкиваются с логистическими проблемами, такими как поиск достаточного физического пространства и времени для встречи. И они сталкиваются с более сложными ограничениями, такими как поведение толпы или стада, которые мешают интенсивному обмену точками зрения, необходимому для создания команды. В результате, когда они пытаются разработать общую цель, они обычно производят только поверхностные «миссии» и благие намерения, которые не могут быть переведены в конкретные цели. Они, как правило, довольно быстро достигают точки, когда встречи становятся рутинной работой, что является явным признаком того, что большинство людей в группе не понимают, зачем они собрались, кроме какого-то представления о том, как лучше ладить друг с другом.Любой, кто прошел через одно из этих упражнений, знает, насколько это может быть неприятно. Такого рода неудачи способствуют развитию цинизма, который мешает дальнейшей работе команды.

В дополнение к поиску правильного размера команды должны развивать правильное сочетание навыков, то есть каждый из дополнительных навыков, необходимых для выполнения работы команды. Как бы очевидно это ни звучало, это распространенная ошибка потенциальных команд. Требования к навыкам делятся на три довольно очевидные категории:

Техническая или функциональная экспертиза. Было бы мало смысла для группы врачей возбуждать дело о дискриминации при трудоустройстве в суде. Тем не менее, группы врачей и юристов часто рассматривают дела о врачебной халатности или травмах. Точно так же группы по разработке продуктов, в которые входят только маркетологи или инженеры, имеют меньше шансов на успех, чем группы, обладающие взаимодополняющими навыками обоих.

Навыки решения проблем и принятия решений. Команды должны уметь определять проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются, оценивать имеющиеся у них варианты продвижения вперед, а затем принимать необходимые компромиссы и принимать решения о дальнейших действиях.Большинству команд нужны члены с этими навыками для начала, хотя многие лучше всего разовьют их на работе.

Навыки межличностного общения. Общее понимание и цель не могут возникнуть без эффективного общения и конструктивного конфликта, которые, в свою очередь, зависят от навыков межличностного общения. К ним относятся готовность рисковать, полезная критика, объективность, активное слушание, оправдание сомнений и признание интересов и достижений других.

Очевидно, что команда не может начать работу без некоторого минимального набора навыков, особенно технических и функциональных.Тем не менее, подумайте о том, как часто вы были частью команды, члены которой выбирались в первую очередь на основе личной совместимости или формального положения в организации, и в которой не уделялось должного внимания сочетанию навыков ее членов.

Не менее распространено чрезмерное внимание к навыкам при подборе команды. Тем не менее, во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, ни одна не обладала всеми необходимыми навыками с самого начала. В команде Burlington Northern, например, изначально не было квалифицированных маркетологов, несмотря на то, что их задача была связана с маркетингом.На самом деле мы обнаружили, что команды — это мощные средства для развития навыков, необходимых для решения задач, стоящих перед командой. Соответственно, отбор членов команды должен основываться как на потенциале навыков, так и на уже проверенных навыках.

Эффективные команды развивают твердую приверженность общему подходу, то есть тому, как они будут работать вместе для достижения своей цели. Члены команды должны договориться о том, кто будет выполнять конкретную работу, как будет устанавливаться и соблюдаться график, какие навыки необходимо развивать, как заслужить постоянное членство в команде и как группа будет принимать и изменять решения.Этот элемент приверженности так же важен для работы команды, как и приверженность команды своей цели и задачам.

Согласование специфики работы и того, как они сочетаются друг с другом для интеграции индивидуальных навыков и повышения эффективности команды, лежит в основе формирования общего подхода. Возможно, самоочевидно, что подход, который делегирует всю реальную работу нескольким членам (или сторонним сотрудникам) и, таким образом, полагается на обзоры и встречи только для аспектов «совместной работы», не может поддерживать настоящую команду.Каждый член успешной команды выполняет эквивалентный объем реальной работы; все члены, включая лидера команды, вносят конкретный вклад в рабочий продукт команды. Это очень важный элемент эмоциональной логики, которая определяет эффективность команды.

Когда люди подходят к командной ситуации, особенно в бизнес-среде, у каждого есть уже существующие рабочие задания, а также сильные и слабые стороны, отражающие разнообразие происхождения, талантов, личностей и предрассудков. Только благодаря взаимному открытию и пониманию того, как использовать все свои человеческие ресурсы для достижения общей цели, команда может разработать и согласовать наилучший подход к достижению своих целей.В основе таких длительных и порой трудных взаимодействий лежит процесс формирования обязательств, в ходе которого команда откровенно исследует, кто лучше всего подходит для каждой задачи, а также то, как будут сочетаться отдельные роли. По сути, команда устанавливает социальный контракт между членами, который связан с их целью, а также направляет и обязывает, как они должны работать вместе.

Ни одна группа никогда не станет командой, пока не сможет взять на себя ответственность как команда. Подобно общей цели и подходу, взаимная подотчетность является жестким испытанием.Подумайте, например, о тонкой, но критической разнице между «начальник считает меня ответственным» и «мы считаем себя ответственными». Первый случай может привести ко второму; но без второго не может быть команды.

Подумайте о разнице между «начальник считает меня ответственным» и «мы считаем себя ответственными».

В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует укоренившаяся этика производительности, которая позволяет командам формироваться «органично» всякий раз, когда возникает очевидная проблема производительности, требующая коллективных, а не индивидуальных усилий.В этих компаниях фактор взаимной ответственности является обычным явлением. «Быть ​​вместе в лодке» — вот как разыгрывается их перформанс-игра.

В своей основе подотчетность команды заключается в искренних обещаниях, которые мы даем себе и другим, обещаниях, которые лежат в основе двух важнейших аспектов эффективной команды: приверженности и доверия. Большинство из нас вступают в потенциальную командную ситуацию с осторожностью, потому что укоренившийся индивидуализм и опыт мешают нам доверить свою судьбу другим или взять на себя ответственность за других.Команды не добьются успеха, игнорируя или отказываясь от такого поведения.

Взаимная ответственность не может быть принуждена больше, чем людей можно заставить доверять друг другу. Но когда команда разделяет общую цель, задачи и подход, взаимная ответственность возрастает как естественное дополнение. Ответственность возникает из-за того, что время, энергия и действия, затраченные на выяснение того, чего команда пытается достичь и как лучше всего это сделать, подкрепляют их.

Когда люди работают вместе для достижения общей цели, за ними следуют доверие и приверженность.Следовательно, команды, имеющие общую цель и общий подход, неизбежно возлагают на себя ответственность как в индивидуальном, так и в командном плане за результаты работы команды. Это чувство взаимной ответственности также приносит богатые плоды взаимных достижений, которые разделяют все члены. Мы снова и снова слышали от членов эффективных команд, что они находили этот опыт заряжающим и мотивирующим, чего никогда не могла добиться их «обычная» работа.

С другой стороны, группы, созданные в первую очередь для того, чтобы стать командой или для улучшения работы, общения, организационной эффективности или совершенства, редко становятся эффективными командами, о чем свидетельствуют плохие чувства, оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с кружками качества, которые никогда не перевести «качество» в конкретные цели.Только когда установлены соответствующие цели деятельности, процесс обсуждения целей и подходов к ним дает членам команды все более и более ясный выбор: они могут не согласиться с целью и путем, который выбирает команда, и, по сути, отказаться или они могут вмешаться и стать подотчетными перед своими товарищами по команде.

Дисциплина команд, которую мы описали, имеет решающее значение для успеха всех команд. Однако также полезно сделать еще один шаг вперед. Большинство команд можно классифицировать одним из трех способов: команды, которые рекомендуют что-то, команды, которые делают или делают что-то, и команды, которые что-то управляют.По нашему опыту, каждый тип сталкивается с характерным набором проблем.

Команды, которые рекомендуют вещи. Эти команды включают целевые группы, проектные группы и группы аудита, качества или безопасности, которых просят изучить и решить конкретные проблемы. Команды, которые что-то рекомендуют, почти всегда имеют заранее установленные даты завершения. Две критически важные проблемы характерны для таких команд: быстрое и конструктивное начало работы и окончательная передача, необходимая для реализации рекомендаций.

Ключ к решению первой проблемы заключается в ясности устава команды и состава ее членов. В дополнение к желанию знать, почему и насколько важны их усилия, целевые группы нуждаются в четком определении того, кого руководство ожидает от участия, и требуемого времени. Руководство может помочь, убедившись, что в команду входят люди с навыками и влиянием, необходимыми для выработки практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Кроме того, руководство может помочь команде добиться необходимого сотрудничества, открывая двери и преодолевая политические препятствия.

Пропуск передачи почти всегда является проблемой, которая ставит в тупик команды, которые что-то рекомендуют. Чтобы избежать этого, передача ответственности за рекомендации тем, кто должен их выполнять, требует времени и внимания высшего руководства. Чем больше топ-менеджеры предполагают, что рекомендации «просто случаются», тем меньше вероятность того, что они будут. Чем больше члены рабочей группы вовлечены в реализацию своих рекомендаций, тем больше вероятность того, что они будут реализованы.

В той степени, в которой людям, не входящим в оперативную группу, придется нести мяч, очень важно вовлекать их в процесс на ранней стадии и часто, конечно, задолго до того, как рекомендации будут окончательно выработаны.Такое участие может принимать различные формы, включая участие в интервью, помощь в анализе, внесение и критику идей, а также проведение экспериментов и испытаний. Как минимум, каждый, кто отвечает за реализацию, должен получать брифинг о цели, подходе и задачах целевой группы в начале работы, а также регулярные обзоры прогресса.

Команды, которые что-то делают или делают. В эти команды входят люди, находящиеся на передовой или рядом с ней, которые отвечают за выполнение основных производственных задач, разработку, эксплуатацию, маркетинг, продажи, обслуживание и другие виды деятельности, добавляющие ценность в бизнесе.За некоторыми исключениями, такими как команды по разработке новых продуктов или дизайну процессов, команды, которые что-то делают или делают, как правило, не имеют установленных сроков завершения, потому что их деятельность продолжается.

При принятии решения о том, где производительность команды может оказать наибольшее влияние, высшее руководство должно сосредоточиться на том, что мы называем «критическими точками доставки» компании, то есть на местах в организации, где стоимость и ценность продуктов и услуг компании определяются самым непосредственным образом. . Такие критические точки доставки могут включать в себя управление учетными записями, обслуживание клиентов, разработку продуктов и определение производительности.Если производительность в критических точках доставки зависит от объединения нескольких навыков, точек зрения и суждений в режиме реального времени, то командный вариант является самым разумным.

В чем смысл команды? Где стоимость и ценность продуктов и услуг компании определяются самым непосредственным образом.

Когда организации действительно требуется значительное количество команд на этих этапах, сама задача максимизации производительности такого количества групп потребует тщательно сконструированного и ориентированного на производительность набора процессов управления.Проблема здесь для высшего руководства состоит в том, как построить необходимые системы и процессы поддержки, не попадая в ловушку, создавая видимость продвижения команд ради них самих.

Императив здесь, возвращаясь к нашему более раннему обсуждению базовой дисциплины команд, заключается в неустанном сосредоточении на производительности. Если руководство не уделяет постоянного внимания связи между командами и производительностью, организация убеждается, что «в этом году мы работаем с «командами». потребности, но больше всего на свете высшее руководство должно предъявлять четкие и убедительные требования к самим командам, а затем уделять постоянное внимание их прогрессу в отношении как основ команды, так и результатов деятельности.Это означает сосредоточение внимания на конкретных командах и конкретных задачах производительности. В противном случае «производительность», как и «команда», станет клише.

Сосредоточенность высшего руководства на командах и задачах, связанных с производительностью, предотвратит превращение слов «производительность» и «команда» в клише.

Команды, которые управляют делами. Несмотря на то, что многие лидеры называют подотчетную им группу командой, на самом деле таковыми являются лишь немногие группы. И группы, которые становятся настоящими командами, редко думают о себе как о команде, потому что они слишком сосредоточены на результатах деятельности. Тем не менее возможности для таких команд включают в себя группы от вершины предприятия до уровня подразделения или функционального подразделения. Независимо от того, отвечает ли она за тысячи людей или за горстку, пока группа наблюдает за каким-то бизнесом, текущей программой или важной функциональной деятельностью, это команда, которая управляет всем.

Основная проблема, с которой сталкиваются эти команды, заключается в том, чтобы определить, является ли подход настоящей команды правильным. Многие группы, которые управляют делами, могут быть более эффективными как рабочие группы, чем как команды.Ключевое суждение заключается в том, будет ли суммы индивидуальных достижений достаточной для решения поставленной задачи или же группа должна обеспечить существенное увеличение производительности, требующее реальных совместных рабочих продуктов. Хотя командный вариант обещает более высокую производительность, он также сопряжен с большим риском, и менеджеры должны быть предельно честными при оценке компромиссов.

Участникам, возможно, придется преодолеть естественное нежелание доверять свою судьбу другим. Цена имитации командного подхода высока: в лучшем случае участники отвлекаются от своих личных целей, затраты перевешивают выгоды, и людей возмущает навязывание их времени и приоритетов; в худшем случае возникает серьезная неприязнь, которая подрывает даже потенциальные личные достижения подхода рабочей группы.

Рабочие группы представляют меньше рисков. Эффективным рабочим группам требуется мало времени, чтобы сформулировать свою цель, поскольку обычно ее устанавливает лидер. Встречи проводятся в соответствии с хорошо расставленными приоритетами повестки дня. И решения реализуются через конкретные индивидуальные задания и ответственность. Таким образом, в большинстве случаев, если стремления к производительности могут быть удовлетворены за счет того, что люди хорошо выполняют свою работу, подход рабочей группы является более удобным, менее рискованным и менее разрушительным, чем попытки добиться более труднодостижимых уровней командной производительности. Действительно, если командный подход не требует производительности, усилия, направленные на повышение эффективности рабочей группы, имеют гораздо больше смысла, чем барахтаться, пытаясь стать командой.

Сказав это, мы считаем, что дополнительный уровень производительности, которого могут достичь команды, становится критически важным для растущего числа компаний, особенно когда они проходят через серьезные изменения, во время которых производительность компании зависит от широкомасштабных изменений в поведении. Когда высшее руководство использует команды для управления делами, оно должно убедиться, что команда успешно определяет конкретные цели и задачи.

Это вторая серьезная проблема для команд, которые управляют вещами. Слишком часто такие команды путают общую миссию всей организации с конкретной целью своей небольшой группы наверху. Дисциплина команд говорит нам, что для формирования настоящей команды должна быть цель team , которая является отличительной и специфичной для небольшой группы и которая требует от ее членов закатать рукава и достичь чего-то большего, чем индивидуальные конечные продукты. Если группа менеджеров рассматривает только экономические показатели той части организации, которой она управляет, для оценки общей эффективности, у группы не будет собственных целей в отношении эффективности работы команды.

Хотя основная дисциплина команд у них не отличается, команды на вершине, безусловно, самые сложные. Сложности долгосрочных задач, высокие требования к рабочему времени и глубоко укоренившийся индивидуализм старших сотрудников сговорились против команд наверху. В то же время команды на вершине являются самыми сильными. Сначала мы думали, что такие команды почти невозможны. Это потому, что мы рассматривали команды с точки зрения формальной организационной структуры, то есть лидер и все его или ее непосредственные подчиненные равны команде.Затем мы обнаружили, что настоящие команды наверху часто были меньше и менее формализованы — Уайтхед и Вайнберг в Goldman, Sachs; Хьюлетт и Паккард в HP; Краснофф, Полл и Харди из Pall Corp; Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй из Pepsi; Хаас и Хаас в Levi Strauss; Баттен и Риддер в Knight-Ridder. В основном это были двойки и тройки, иногда четвертые.

Команды на вершине самые сложные, но и самые сильные.

Тем не менее, настоящих команд на вершине крупных и сложных организаций по-прежнему немного.Слишком многие группы на вершине крупных корпораций без нужды ограничивают себя в достижении реального командного уровня производительности, потому что они предполагают, что все непосредственные подчиненные должны быть в команде; что командные цели должны быть идентичны корпоративным целям; что позиции членов команды, а не навыки, определяют их соответствующие роли; что команда всегда должна быть командой; и что руководитель группы выше реальной работы.

Какими бы понятными ни были эти предположения, большинство из них необоснованны.Они не применимы к командам на вершине, которые мы наблюдали, и если их заменить более реалистичными и гибкими предположениями, которые позволяют применять командную дисциплину, реальная работа команды на вершине может иметь место и действительно происходит. Более того, поскольку все больше и больше компаний сталкиваются с необходимостью управления крупными изменениями в своих организациях, мы увидим больше настоящих команд на вершине.

Мы считаем, что команды станут основной единицей эффективности в высокоэффективных организациях. Но это не означает, что команды будут вытеснять индивидуальные возможности или формальную иерархию и процессы.Скорее, команды улучшат существующие структуры, не заменяя их. Командная возможность существует везде, где иерархия или организационные границы препятствуют навыкам и взглядам, необходимым для достижения оптимальных результатов. Таким образом, инновация в области новых продуктов требует сохранения функционального превосходства за счет структуры и устранения функциональной предвзятости за счет команд. А продуктивность на переднем крае требует сохранения направления и руководства через иерархию, используя при этом энергию и гибкость самоуправляемых команд.

Мы убеждены, что каждая компания сталкивается со специфическими проблемами производительности, для решения которых команды являются наиболее практичным и мощным инструментом в распоряжении высшего руководства. Таким образом, важнейшая роль старших менеджеров состоит в том, чтобы беспокоиться о производительности компании и тех командах, которые могут ее обеспечить. Это означает, что высшее руководство должно признавать уникальный потенциал команды для достижения результатов, стратегически развертывать команды, когда они являются лучшим инструментом для работы, и укреплять базовую дисциплину в командах, которая сделает их эффективными.Поступая таким образом, высшее руководство создает такую ​​среду, которая обеспечивает командную, индивидуальную и организационную эффективность.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1993 г.

Наша команда мечты — Douglas Dental

Команда Douglas Dental & Orthodontics — это группа тщательно отобранных людей, которые хороши сами по себе, но вместе становятся эффективной, хорошо организованной и заботливой командой, которая делает наших пациентов своим приоритетом номер один.

С момента вашего прибытия и до самого последнего момента, когда вы уходите, наша внимательная и искренняя команда сделает все, что в их силах, чтобы сделать ваш визит к стоматологу максимально приятным, безболезненным и легким.

 

Диана

Офис-менеджер

Я родом из Сакраменто. Я окончил среднюю школу Вудкрик в Розвилле и получил степень в Калифорнийском университете в Дэвисе. В качестве нашего офис-менеджера я обязан контролировать наших сотрудников и контролировать повседневную работу офиса, чтобы обеспечить бесперебойную и эффективную работу практики.Мне нравится знакомиться с нашими новыми пациентами на личном уровне и узнавать больше о наших нынешних пациентах. У нас замечательный персонал и замечательные врачи. Я смеюсь каждый день, и мне так повезло, что я нахожусь рядом с такими замечательными людьми.

В свободное время я люблю бегать, ходить в походы, ходить в походы, путешествовать, и если я этого еще не делал, то мне не терпится это сделать! Я также неплохо играю в настольный футбол!

 

 

Келли

Зарегистрированный стоматолог-гигиенист

Делая рентгенограммы, чистя зубы и давая инструкции по гигиене полости рта, я могу помочь улучшить и сохранить здоровье полости рта моих пациентов на всю жизнь. Знакомство с каждым пациентом на личном уровне и изучение его интересов — это лишь две причины, по которым я люблю свою работу. Наша команда искренняя, честная и заботливая. Мы все заботимся друг о друге, а также о каждом из наших пациентов. Мы все стремимся относиться ко всем с уважением и предоставлять наилучшую стоматологическую помощь.

Я замужем за своим мужем Таддом уже пять лет, и мы только что вместе купили наш первый дом. Мы познакомились во время учебы в штате Аризона. Когда у меня есть свободное время, я люблю играть в футбол, читать и заниматься своими руками.

 

Тейлор

Зарегистрированный ассистент стоматолога

Моя любимая часть моей работы – это встреча с новыми пациентами и создание условий, в которых они чувствовали себя желанными и комфортными в нашем офисе. Мне также очень нравится работать с такой замечательной группой людей. Все, от нашего преданного персонала до наших энергичных и уникальных пациентов, приложили руку к тому, чтобы сделать Douglas Dental and Orthodontics таким веселым местом.

В свободное время я люблю смотреть баскетбол, танцевать и проводить время с мужем и нашим сыном Элайджей.

 

Моника

Зарегистрированный стоматолог-гигиенист

Я с удовольствием помогаю пациентам на пути к здоровью полости рта, проводя регулярные стоматологические осмотры/чистки и обучая гигиене полости рта. Мне очень нравится общаться с пациентами и учить их заботиться о своей красивой улыбке. Мне тоже нравится работать с моей замечательной командой! Мы все помогаем друг другу и преследуем общую цель: обеспечить максимально возможный уровень ухода за нашими замечательными пациентами. Др.Дао. Д-р Томпсон и д-р Лайонс подали пример и создали дружелюбную и открытую атмосферу в офисе.

Когда я не в офисе, мне нравится быть активным, отдыхать с семьей и друзьями и готовить. Недавно у меня появился новый компаньон: шестилетняя черная лабрадорка Стелла, которая просто украла мое сердце!

 

---

Группа реагирования сообщества (CRT) — Правительство округа Дуглас

Отправьте сообщение РАЗГОВОР на номер 38255 или позвоните по бесплатному номеру 1-844-493-РАЗГОВОР (8255).

Посетите Colorado Crisis Services для получения дополнительной информации.
Если вам или кому-то из ваших знакомых требуется неотложная медицинская помощь, позвоните по номеру 911.

---

Коммунальные группы реагирования и Молодежные общественные группы реагирования — это уникальные партнерские отношения, которые поддерживаются Советом уполномоченных округа Дуглас, правоохранительными органами, пожарными/скорой помощью и поставщиками психиатрических услуг.

Инициатива округа Дуглас в области психического здоровья Команды реагирования на уровне сообщества (CRT) объединяют сотрудника правоохранительных органов с врачом-психиатром для оказания помощи в сообществе, перекрывая смены по 40 часов в неделю, и упрощают доступ к службам психического здоровья и наркологическим службам для человек в округе Дуглас.CRT округа Дуглас сотрудничают с Fire / EMS для специализированного выездного медицинского освидетельствования, минуя отделения неотложной помощи при поиске прямого помещения в психиатрическую помощь.

Команды реагируют на каждый звонок и предлагают компонент управления делами, чтобы люди могли подключаться к службам после кризиса. В рамках нашей приверженности координации помощи ведется работа по созданию электронной сети для наших непосредственных партнеров, особенно больниц.

В 2019 году программа CRT расширилась с двух до четырех команд, что позволило охватить весь округ.

Поддержка CRT обеспечивается за счет постоянного финансирования со стороны Совета уполномоченных округа Дуглас, а также участвующих правоохранительных органов и пожарных/служб скорой помощи, которые предоставляют персонал и оборудование общественным командам в качестве неденежных вкладов в программу. Программа группы реагирования сообщества округа Дуглас также получает грант от Управления поведенческого здоровья штата Колорадо.

---

Программа группы реагирования сообщества Инициативы по охране психического здоровья округа Дуглас получила награду ICMA 2018 за выдающиеся достижения в области общественного здравоохранения и безопасности .

Расул Дуглас, другие ветераны могут быть единственной надеждой Пэкерс исправить специальные команды — Блог Green Bay Packers

GREEN BAY, Wis. команды хуже в специальных командах, чем они.

Согласно индексу футбольной мощи ESPN, специальные команды Packers занимают 30-е место в НФЛ. «Нью-Йорк Джетс» и «Лос-Анджелес Чарджерс» как-то хуже.

Тренеру Мэтту ЛаФлеру и его команде повезло, что они играли с такой командой, как «Чикагские медведи» (4–9).

• Непреодолимая связь Берроу-Чейз
• Должны ли упаковщики беспокоиться о своем D?
• Джошу Аллену предстоит первая настоящая замена
• Малик Уиллис недосягаем для «Иглз»?
• Рамондра Стивенсон о

году новичка

«Чикаго пережил сезон взлетов и падений, очевидно, что на данный момент они не будут считаться великой командой», — сказал квотербек «Пэкерс» Аарон Роджерс. «Но когда вы играете с отличными командами и в тот футбол, в который мы будем играть здесь в следующем месяце, нам нужно быть намного более сильными на этом этапе игры.

Из 36 специальных команд «Пэкерс», сыгранных в воскресной игре, девять были квалифицированы как ужасные:

• 97-ярдовый удар Джейкима Гранта и тачдаун во второй четверти.

• 34-ярдовый возврат Гранта в первой четверти, которая на тот момент была самой длинной в сезоне для «Медведей».

• Разрешены ответные удары с 40 и 42 ярдов.

• Ответивший на начальном этапе мяч Малика Тейлора в первой четверти вышел за пределы поля, что, если бы он его отпустил, позволило бы Packers владеть мячом на 40-й позиции вместо 5-й.

• Мейсон Кросби начал игру во второй четверти, выйдя за пределы поля, что позволило «Медведям» стартовать с 40-го.

• Неспособность Маркеса Вальдес-Скантлинга обеспечить удар Медведей с игры в четвертой четверти после того, как они сократили отрыв до 15. он был уничтожен пенальти в Чикаго.

Если 25% игр ваших специальных команд по существу проваливаются, звучит как формула, которая приведет к увольнению координатора специальных команд, подумайте еще раз. Морис Дрейтон, в первый год своей работы в этой роли, на данный момент никуда не денется.

«Абсолютно нет», — сказал Лафлер сразу после игры. «Мы должны продолжать работать, мы должны смотреть запись, мы должны все исправлять. Я буду первым, кто скажет вам, что да, есть ли какие-то вещи, которые мы должны убрать как тренеры? Насчет этого сомнений нет.Но мы также должны работать лучше».

Расул Дуглас забил в матче против «Медведей» в шестом матче, но он может понадобиться, чтобы внести больший вклад в специальные команды, продвигающиеся вперед. AP Photo/Matt Ludtke

Есть основания полагать, что Дрейтон не выбывает после одного сезона. Лафлер уволил координатора специальных команд Шона Менненгу в январе после двухлетнего пребывания в должности. Чем чаще главные тренеры увольняют координаторов и помощников тренеров, тем более подозрительными становятся хорошие кандидаты, соглашаясь на работу в этих местах.

«Пэкерс» потеряли трех игроков специальной команды из-за травм в игре с «Медведями»: принимающие Экванимус Сент-Браун (сотрясение мозга) и Тейлор (живот), а также тайт-энд Доминик Дафни (лодыжка) не смогли закончить игру.

Исправление, по крайней мере на данный момент, может состоять в том, чтобы чаще использовать стартовые позиции в специальных командах. Именно крайний защитник Расул Дуглас, сыгравший 59 из 62 снэпов в защите, помог вызвать пенальти «Медведей», который свел на нет их восстановление после неудачного удара Амари Роджерса. Дуглас вынудил наводчика Bears Киндла Вилдора незаконно выбежать за пределы поля.

«Посмотрите на Расула Дугласа и на то, как он дразнил стрелка, чтобы он выбежал за пределы поля, не задевая его», — сказал Лафлер. «Это была просто очень хитрая игра такого профессионала, [который] обращает внимание на детали, берет на себя тренировку и знает, что у этого парня была склонность к этому».

Это была одна из трех игр специальной команды, которые Дуглас провел в воскресенье после того, как сыграл 50 таких игр в предыдущих четырех играх вместе взятых.

13 февраля в 18:30 ET (NBC)
• Первый взгляд на Rams-Bengals »
• Выбор наших сотрудников: кто победит? »
• Рейтинг 53 лучших игроков игры »
• Полная сетка, расписание и формат »
• Больше материалов плей-офф »

«Мы приближаемся к тому моменту, когда все руки на палубе», — сказал Лафлер в понедельник. «Нам придется попросить парней, возможно, сделать немного больше. Я думаю, что Расул такой отличный пример, потому что вы видели вклад, который он сделал в защите, а затем он критически сыграл в этих специальных командах».

И это звучало прекрасно с Дугласом.

«Просто на этой неделе у меня было не так много специальных команд, как обычно», — сказал Дуглас. «Обычно я играю во всех специальных командах. Я думаю, что на этой неделе тренер проделает хорошую работу, поставив парней в специальные команды в правильное положение, чтобы они могли играть.

Приемник Аллен Лазард может быть другим. Помните, как он вызвался в середине игры третьей недели против 49ers, чтобы помочь прикрывать удары ногами?

«Аллен — очень, очень, очень хороший игрок специальной команды», — сказал Дрейтон ранее в этом сезоне.

Лазар, который не играл в специальных командах ни в одной из своих последних четырех игр, а теперь играет более заметную роль в нападении после потери принимающего Рэндалла Кобба (операция на мышцах кора), может снова поднять руку.

«Как я уже много раз говорил, я хочу сделать все возможное, чтобы победить», — сказал Лазард.«В то же время мы должны быть умными во всем. Рэндалл проиграл, так что я, вероятно, также сыграл немного больше снэпов. Но я думаю, что нет ничего, что эти ребята не могли бы исправить. Эти ребята, они очень способны».

Поле для гольфа и автодом

Douglas Golf Club & RV Park

Участник и другие цены

Обычная цена

на человека — 28 $ без корзины — $ 18

Специальное с ID (город Дуглас, учителя, и любые правоохранительные органы)

на человека — 21 доллар.50 Без корзины — $ 10.90

Twosome

в любое время с корзиной — $ 46

* Дети 12 & inder — $ 0 с родителями или опекуном 13 — 17 лет — $ 2 ходьбы

30

— 79 лет

Окоогенарийский старший 80 70007

Ежемесячные

Старший ежемесячный 60 — 69 лет

Golf Нет корзина — $ 80459 + налог Гольф с корзиной — $ 150

Гольф Нет корзины- $ 60 + Налог Гольф с корзину — $ 125

гольф Нет корзину- $ 40 + налог Гольф с корзину — $ 100

Golf — $ 0 Тележка — $ 50

Все жители округа Кочиз и Сонора могут оплачивать членство ежемесячно

Punch Pass (действителен в течение 90 дней) 900 Прокат 07	Корзина
12 Раунд за 120432 12 раундов за $ 120	$ 14 Частные тележки приветствуются, и у нас есть более 50 крытых пространств. Прокат пространства в месяц ELEC — 25 $ Gas — $ 15	Большой ведро — $ 5 Небольшое ведро — $ 3 Ежемесячное Неограниченное количество $ 30

RV Park Rate _{+ налог}

ежедневно — $ 20 еженедельно — $ 120 ежемесячно — $ 120 ежемесячно — $ 270

456

Свяжитесь с просьбой по любым вопросам по любым вопросам по любым вопросам по любым вопросам на 520-417-7339.

График работы Current Pro Shop: с 8:00 до 16:00 ежедневно.

По понедельникам мы не работаем

Расул Дуглас — последний в серии важных сезонных дополнений для Packers

.

В 2010 году «Грин Бэй» подписал 12 игроков и обменял Энтони Смита на безопасность в течение сезона, чтобы обновить состав, истощенный травмами, поскольку 15 игроков попали в резерв травмированных на конец сезона.

«Я думаю, что прелесть каждого сезона в том, что он всегда разный», — сказал квотербек Аарон Роджерс, один из двух оставшихся игроков команды Packers Super Bowl XLV. «Есть первоначальный список, который сокращается в эти дни сокращения, и он всегда выглядит иначе на первой неделе и, в данном случае, на неделе 18.

«Есть ребята, которые, очевидно, получают травмы, есть ребята, которые показывают хорошие результаты и являются восходящими игроками. Есть ребята, которые временами находятся в застое или действительно борются.Есть парни, которые приходят с улицы, чтобы произвести впечатление. Всегда интересно посмотреть, что это за ребята.»

Гутекунст и его скауты должны были оставаться гибкими: 15 игроков были помещены в резерв с травмами, а 24 активных игрока проводили время в списке резерва/COVID-19 с первой недели.

В то время как «Пэкерс» извлекли выгоду из приобретений в конце межсезонья, таких как полузащитник Де’Вондре Кэмпбелл и тэкл Деннис Келли, Дуглас — один из нескольких ветеранов, которые присоединились к команде с начала сезона.

И Роджерс, и ресивер All-Pro Даванте Адамс назвали Дугласа «звездой» после его третьего результативного INT в сезоне, когда в прошлое воскресенье он победил «Кливленд Браунс» со счетом 24–22.

С точки зрения Адамса, пятикратный профессиональный боулер чувствовал, что команда была «на расстоянии Расула или Де’Вондре от победы в Суперкубке» после того, как «Пэкерс» перешли к подряд титульным играм NFC во время матча Мэтта ЛаФлера. первые два сезона в качестве главного тренера.

Дуглас, подписавший контракт с «Грин Бэй» 6 октября, присоединился к эксклюзивной группе с его возвращением INT на 55 ярдов за тачдаун против Bears в начале этого месяца, что сделало его вторым игроком в истории команды, опубликовавшим возвращение INT за TD в играх подряд (CB Herb Adderley, 19–26 сентября 1965 г.)

«Он внес свой вклад почти с первого снимка», — сказал Роджерс из Дугласа. «Он был конкурентоспособным и много занимался футболом, а затем он играл вслепую и продолжает делать это. Это самое интересное в этой лиге. Просто иногда требуется одна из таких игр, чтобы такой игрок стал парнем из p-squad, который был сокращен несколькими командами, чтобы (стать) звездой. В этом красота уверенности и красота в том, чтобы максимально использовать свои возможности».

Дуглас — лишь один из примеров новичка, который оказал влияние на Роджерса в течение 14 сезонов в качестве стартового квотербека «Пэкерс». Поскольку «Пэкерс» готовятся к очередному выходу в плей-офф, , вот 10 прошлых подписаний регулярного сезона, которые изменили ситуацию:

сент.2 января 2021 г. — Кори Бохоркес приобрел в результате сделки с Los Angeles Rams

.

Кто такой Расул Дуглас? Познакомьтесь с Packers CB, которые перешли из тренировочного состава в Pro Bowl за три месяца

Защита Packers превзошла все ожидания в 2021 году. Они медленно начали сезон, отчасти благодаря травме За’Дариуса Смита среди прочих проблем, но с начала года они вошли в топ-10 защиты.

Это было нелегко.В конце концов, «Грин Бэй» большую часть сезона не хватало своего главного защитника Жаира Александера. Ожидалось, что без него «Пэкерс» будут слабее против паса. Вместо этого они были в порядке.

Частично это связано с игрой новичка первого раунда Эрика Стоукса. Другая часть уравнения — это потрясающе сильное выступление Расула Дугласа.

Дуглас присоединился к «Пэкерс» примерно через четверть сезона и был в значительной степени подписан для того, чтобы придать глубину испорченному второстепенному игроку «Пэкерс».Тем не менее, Дуглас быстро стал стартовым игроком Packers и показал свой лучший сезон с тех пор, как его призвали в НФЛ. Его выступление было достаточно хорошим, чтобы заработать альтернативный кивок на Pro Bowl, несмотря на то, что он не играл полный сезон.

«Я никогда не видел ничего подобного за время моей работы в Национальной футбольной лиге, где кто-то, пришедший в разгар сезона, оказал такое огромное влияние на вашу футбольную команду», — сказал тренер «Пэкерс» Мэтт Лафлер о Дугласе, сообщает Wisconsin State Journal. .«Мне нравится то, что он делает. Мне нравится, как он соревнуется. Мне нравится его ежедневный подход. Возможно, в нашей команде нет никого, кто смотрит больше кассет, чем он. Он просто постоянно тренируется, работает над этим, и я думаю, что это окупается для него.»

Кто такой Расул Дуглас и откуда взялся этот всплеск потрясающей игры? Вот что нужно знать о защитнике «Пэкерс», который за одну ночь превратился в звезду.

БОЛЬШЕ: Рассел Уилсон покидает Сихокс?

Кто такой Расул Дуглас?

Дуглас, 26 лет, является ветераном НФЛ с четырехлетним стажем, который за свою карьеру побывал в шести разных командах.Он был выбран «Иглз» в третьем раунде драфта НФЛ 2017 года из Западной Вирджинии после того, как он зафиксировал восемь перехватов в течение своего последнего года в «Альпинистах».

Первые три сезона Дуглас провел в Филадельфии. Он зафиксировал пять перехватов в 46 играх (18 стартов), прежде чем от него отказались накануне сезона НФЛ 2020 года.

«Пантеры» подобрали Дугласа, и он стал для них стартовым в 2020 году. Дуглас прервал девять передач и сделал 62 отбора мяча, но второй сезон подряд не зафиксировал ни одного перехвата.В конечном счете, игра Дугласа была недостаточно хороша для того, чтобы «Пантеры» удержали его, поскольку в течение сезона он позволял показывать пасовые 106,8.

Дуглас довольно много прыгал в межсезонье 2021 года. Он поздно подписал контракт с «Рейдерами» в качестве свободного агента в апреле, но ему не удалось попасть в команду. После того, как «Рейдеры» вырезали его в конце августа, он был подписан техасцами. Он продержался там шесть дней.

Наконец, Дуглас получил место в тренировочном составе «Кардиналов» в начале сезона НФЛ 2021 года.Он провел там месяц, прежде чем Packers позвонили и добавили его в свой список из 53 человек 6 октября.

ПЭКЕРС: Аарон Роджерс не исключает выхода на пенсию после 2021 года

Расул Дуглас статистика 2021

С тех пор, как Дуглас присоединился к «Пэкерс», он был не чем иным, как выдающимся игроком. Он быстро стал лучшим игроком стартового состава в отличие от «Стоукса», и его присутствие позволило «Пэкерс» не играть с Кевином Кингом, у которого в последние сезоны было много проблем с освещением.

Дуглас преуспевал снаружи и служил ястребом для Пэкерс. Вот статистика, которую он опубликовал за сезон НФЛ 2021 года.

Сыгранные игры	Пуск	Снасти	Перехват	Проходные ограждения	Допустимый проходной балл
10	7	53	5	12	50

Эти цифры считаются лучшими в карьере Дугласа, несмотря на то, что он может сыграть максимум 12 игр в регулярном сезоне, что было бы низким показателем в карьере.Благодаря его хорошей игре Pro Football Focus оценивает его как 16-го лучшего защитника в футболе из 116 квалифицированных игроков.

Гигантский шаг Дугласа вперед был столь же важным для Packers, как и впечатляющим для его товарищей по команде.

СУТЕЛАН: Как будущее Аарона Роджерса повлияет на Даванте Адамса

Как Аарон Роджерс, Packers рассматривает Расула Дугласа

У Packers не было ничего, кроме хороших отзывов о Дугласе с тех пор, как он присоединился к команде и начал действовать на шестой неделе.Квотербек Packers Аарон Роджерс назвал его «звездой», обсуждая его игру после игры с двумя пиками против Packers.

«Я думаю, что часто идея быть ролевым игроком рассматривается (на) как «Вы второстепенный участник». У нас есть ребята, которые играют для нас важные роли», — сказал Роджерс о Дугласе, согласно Wisconsin State Journal. . «Я не думаю, что Расул — ролевик. Он звезда. У него невероятные навыки игры с мячом, он все время в футболе, и он изменил нашу команду.У него действительно есть.

Лучший ресивер Даванте Адамс соглашается с Роджерсом. Он процитировал, что Дуглас «такой тихий», но превратился в «одного из величайших» с Packers.

«Думаю, можно с уверенностью сказать, что он суперзвезда на позиции крайнего защитника, — сказал Адамс.

Адамс знал бы, насколько хорош Дуглас, так как он регулярно сталкивается с лучшим крайним защитником соперников «Пэкерс». Но как бы хорош ни был Дуглас на поле, Адамс не менее впечатлен тем, как он вписывается в игру вне поля.

«Он отличный парень больше всего на свете, — сказал Адамс. — Скромный. Скромный чувак, преданный своему делу так же, как Джейр, и мы видим игрока, в которого превратился Джейр. Я не могу сказать достаточно об этом чуваке. С ним приятно находиться рядом, и, очевидно, он чертовски хороший игрок».

Дуглас ценит доверие своих товарищей по команде, но он все еще думает, что ему еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем его можно будет считать суперзвездой.

«Это много значит.(Но) я еще не думаю, что я суперзвезда», — сказал Дуглас.